周建新：为实现高质量发展，企业有时需要“走远路”

文 | 周建新

今年的品质革命长三角调研，对我而言是一场收获颇丰的学习之旅。这趟旅程中的调研经验值得长久回味和总结。

其中，对我冲击最大、让我至今仍不断反思的是长三角企业对于“卓越”的坚定追求。一些企业坚持“只做第一”，也正是在这种理念的引领下，他们愿意“走远路”挑战难的事情，而不去追求捷径，因此具备了更长远的目光和竞争力。

企业间的差距，往往就存在于理念和眼光之间。长三角企业的敢想敢做和远见卓识都值得我们学习。对于佛山企业来说，我们也需要对标一流，打破惯性思维，对“行业领先”拥有更大执念，同时以长远的眼光来发展自己。如此，才能推动整个佛山制造业实现跃迁。

这次调研给我留下最深刻印象的企业是浙江的公牛集团。究其原因，是因为这家冠军企业的发展历程和特点，与承安铜业有不少相契合的地方。

公牛集团创始人提出的企业发展理念是，专业、专注、只做第一。为此，他们也制定了相应的策略，即企业选择的行业必须是没有垄断的朝阳产业，是能成为第一的潜力行业领域，然后再专心致志地把产品做到最好。目前，公牛在转换器（排插）、墙壁开关插座这两个领域的市场占有率都是全国第一。

与公牛相似，承安铜业也是行业内的顶尖企业。我们的主营业务是生产线路板所需的磷铜球，用于手机线路板里面连接每一层电路。承安铜业多年来专注生产磷铜球，产品一度占全世界1/3的市场份额，成为行业领军企业。因此，对于公牛一路拼杀成为冠军的不易，我们也深有体会。

公牛之所以能成为行业龙头企业，一个重要的原因是他们面对强大的竞争对手，不仅没有退缩，反而从对手身上学习，倒逼自己升级。在USB插座领域，公牛曾遭遇了小米这个强劲对手的狙击。当时小米是业内少有的将电工产品做成数码产品、让其更加精致的企业。小米的USB插座一面世就大受欢迎，这给更早开发出相关插座的公牛带来很大压力。

公牛的应对方法是，从小米身上反思自己，同时改进自身产品，往数字化精品上拓展。该企业专门建立了一个数码事业部产品链，并带动了企业整个模具、工艺，乃至自动化和电子设计能力的提升。

这样的遭遇，承安铜业也经历过。我们也曾经和对手陷入焦灼的竞争。但是通过向对手学习，我们倒逼自己升级，不断改良产品和团队。为了让自身拥有更加多元的竞争力，并能为客户创造更多价值，我们将业务进行了延伸。承安铜业开始拓展环保领域，专注线路板厂的环保处理，希望拓展高质量发展背景下环保产业的巨大市场潜力。

虽然同处于行业第一梯队，但是公牛却有很多值得我们学习借鉴的地方。他们对行业领先、保持第一有着高度的执着。这种成为冠军企业强大的决心，让我不禁反思自身。

我也在心中问自己：承安铜业对于对标行业第一、成为行业第一、只做行业第一的执着与魄力，到底够不够？如果遇到像小米这样强大的对手，我们能否正面迎战，并走上更高质量的发展道路？要回答这些问题，我想我们必须学习公牛身上那种对卓越的坚持，以及将愿景和决心化为行动力的务实。

公牛还有一点让我受益匪浅，那就是这家企业强调走远路，即任何时候不急功近利，不追求一时得失。他们始终坚持，不因为大环境的变化而通过刺激性手段达成目标。这个理念是企业打造长远竞争力、保持基业长青的一个前提。

对于这一理念，承安铜业也深有共鸣。作为国内磷铜阳极材料生产的开拓者，我们一直沉下心来做品质、不走价格战的捷径。其实，与许多其他产业一样，磷铜阳极产业领域内也存在低价竞争造成“劣币驱逐良币”的现象。承安铜业对此的应对之道，是不断以技术迭代、创造颠覆性工艺来占领技术的制高点，以此赋予产品绝对的品质优势。对我而言，这是坚持自己认为对的东西，且这条路充满艰辛。但水流有顺有逆，我会选择逆流而上。

“走远路”，还在于不满足于现有成绩，而是持续用新的技术、渠道、发展策略等保持竞争优势，并在企业价值上作延伸。

有人说，公牛的产品不就是一个简单的插线板吗？然而，公牛的厉害之处，正是在于他能将插线板这个技术壁垒并不高的产品做到全国第一，并且让其品牌获得消费者的高度信任。这背后，企业付出了非常多的心血和努力。

为了构建强大的营销体系，公牛借鉴快消品的做法，在民用电工领域首创“配送访销”模式。每天早上5时多，来自公牛集团全国各地的7000多辆专业配送车在装满货物后，如同公交车一样，沿着固定的路线，开始在全国网点间穿梭。目前公牛已在全国范围内建立了约75万个五金渠道售点、近12万个专业建材及灯饰渠道售点及18万多个数码配件渠道售点，“形成了较难复制的线下营销网络”。

尝试超越自己，挑战更难的事情，同样也是承安铜业选择的一条道路。我们把产品做到第一后，曾经迷惘：怎么继续走下去，走得更好？为此，我选择新开一家环保公司，改变单一产品路线，通过给线路板厂提供环保处理业务，挖掘新利润和价值。这既没有脱离承安铜业主营业务，又能够乘着高质量发展趋势下环保产业的东风，创造巨大的经济效益和社会效益。

在这个过程中，我也不断对标优秀企业，思考自己企业的长远规划。我会去洞察行业几年后的态势，包括客户在材料、服务上的痛点，如何去解决等。以往我会觉得，思考这些是件很难的事。但是看看其他企业，比如公牛未来10年针对生态电工的规划，同样位于浙江的方太花8年时间只为研究一件产品。这提醒我，企业不能只是看短期利润，想着3年回本；我们要有长远的愿景，弄清楚你到底想和员工一起创造什么价值。

除了公牛，此次调研了多家长三角的龙头企业。我发现他们的一个共性就是在引才留人上有自己的一套独门绝招。而这正是企业在激烈的竞争中，赖以生存的技能。

无锡企业双良在1993年就建起了人才楼，提供三室一厅、配备中央空调和冷热水的住宿条件，人才可拎包入住。时至今日，双良依然牢牢坚守一个原则：不管进军哪个产业板块，牵头人必须找行业前三的人才。总部在杭州的吉利，则在全球建立研发中心，吸引创新人才。

调研团走进双良集团。林东云摄

经济学家周其仁说过，能挖得动人才，让人才愿意跟着你，这是企业家的本事。我对此深以为然。成为“魅力型领导者”是企业家的基本功。所谓“魅力型领导者”，不完全是企业家自带光环。这种类型的企业家的练成，是建立在你能够花时间站在人才的角度去洞察他真正的需求，并且去匹配其需求的基础上。

引才留人的关键，在于让人才的专长和公司顺利结合，让人才放下一切担忧，放心地创造价值。不管是双良在上世纪90年代建人才楼，还是吉利在全球建研发中心，都是在满足特定时代的人才需求。

当下，人才不断有新需求涌现。他们不仅看钱，还想要创造价值。因此如何提供更好的环境、制度、岗位，真正地发挥人才自带的资源和能量，并且让人才对企业产生信任感？这不是光给工资及股权就行，而是要在企业内建立相应的流程制度来切实保障人才的权益，源源不断地吸引人才的加入。

通过这次调研，我也在检视自己。我发现，在引人方面，承安铜业的功力还远远不够。我们现在正从基础做起，即公司系统性地制定引才留人的制度。这方面，一些大企业早就在做了。比如，吉利建立了完整的培训机制，拥有自己的导师帮助人才制定职业规划，培养自己的“大神”。“雁系列”培养项目更是打造了多层次的引才体系，引才目标明确。

这些都值得我们学习。目前，一些具体的措施正在承安铜业实施。比如，我们某些部门一直缺人，希望多招人才。但磷铜阳极行业比较专业，没有行业经验的人很难立刻产生价值，有经验的人才又稀缺。所以我们一般自己培养新人。这些人刚入职待遇可能比较基础。所以我会列一个表，里面统计了各个岗位职员的入职时间和工资涨幅走势。我们会在招聘时将此表提供给应聘人员，让他们能够直观地看到人才在公司的上升空间。

这只是个开始。我们还会不断探索，塑造企业的人才竞争力，让自己在高质量发展道路上走得更长远。

（作者系佛山市承安铜业有限公司总经理）

【来源】南方日报

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