作为中国制造业的典型代表，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在12月7日于南京举办的首届世界智能制造大会上发言。

“让制造更聪明”是这次大会的主题。张瑞敏在7日下午演讲时开门见山说，智能制造不是搞一个自动设备、一个无人工厂、一个高级产品，而是必须要搞一个适应互联网时代的“管理模式”，否则就没办法搞智能制造。

这一颠覆是因为有了“互联网”。因此，相对于传统的管理模式，张瑞敏认为互联网思维具备去中心化、去中介化、自组织的特点。

所以，经过改革后，海尔去除了10000多管理者，演变为“ 平台者、小微、创客”三种类型的人，彼此之间没上下级，而是通过网络去获得更多资源，变成网络化组织，进行自主性创新 。

怎样来解释这一变革？

从战略上看， “人单合一”模式，让企业从一个固定系统变成了互联网的一个节点，从单边市场变双边或多边市场；从组织上看，则是零距离，实现了从科层制到网络化自组织的变化。

以游戏本“雷神”为例。这是由海尔集团3个80后年轻人的自主创新创业的成功案例。他们从互联网收集了3万多条关于游戏本的意见，集中起来，自主联系各个硬件制造商，提出要在硬件上做到极致，以解决“体验者”提出的要求。

“整个过程非常有意思，制造商都同意加入他们的计划，但提出，如果没有风投机构进入，就会撤出计划”，张瑞敏说，经过2年半的时间，团队就顺利完成了多轮融资。

在完成硬件集成、将硬件发挥到极致后，团队又很快寻找到了突破产品边际效应下降定律的“第二曲线”，即，以“用户体验为核心”，建立了新型的游戏体系，目前正积极准备ipo。

张瑞敏说，这个案例在第三轮就实现了员工跟投，显示了个人利益与股份的完美融合，期间进程完全市场化，也没有需要集团去“指挥”。

这一案例也颠覆了传统企业的薪酬机制，从企业定薪转为用户付薪，将个人的价值与创造的价值直接对接，反应到企业管理上，则是将传统的损益表变成了 “共赢增值表”。

在海尔，与“雷神”一样的还有其他几百个案例，有181个项目得到孵化，29个完成a轮融资，3个b轮 ，1个c轮 ，都是获得了市场的直接投资

张瑞敏还表示，目前集团正在以烤箱为案例，不断吸收消费者的建议，与客户共同成长，  改变传统工厂追求利益最大化的传统概念。

张瑞敏认为，自工业革命以来有2次划时代的变革机遇。第一次，以福特汽车流水线为代表，将汽车从奢侈品变成了家庭消费品；第二次是丰田，以精益管理、及时供应、零库存为典型，

至于第三次变革，在张瑞敏看来是因为物联网（连接件）的出现，极有可能在2019年引爆，因此要抓住个机遇。

【来源】21世纪经济报道

【记者】王海平