记者
6月30日，一场关乎中国房地产行业头部企业和一家世界500强企业未来走向的换届选举在深圳如期召开。经万科股东大会表决通过，新一届董事会顺利产生，所有候选董事当选。而郁亮获得高票连任，他也将在董事会主席这个位置上，迎来第3个三年任期。
事实上，作为纵横中国资本市场30年的“常青树”和代表A股上市前浪的“十三太保”里边仅存的一根“火种”，早在一个月前，万科（把握地产晴雨表，上南方+房向标）便已在公告中透露新一届董事会候选名单，郁亮和祝九胜这对“上届管理层”的黄钟大吕赫然在列。
公司治理结构“延续稳定”本无悬念。
但过去三年，被有些人说成是中国房地产行业“历史上最艰难的三年”，哪怕是万科这样一家曾经30年多年经历无数次风雨跌宕和急流险滩、被誉为A股唯一一家连续30年不间断分红的上市公司，同样在这场大调整和大转型的战役中切身体会到“剧烈震荡的烦恼和痛苦”。
鱼和熊掌不可兼得。要守住经营安全的底线，让企业维持健康体魄，就必须提前增肌减重、固本强基，甚至要以壮士断臂、破釜沉舟的巨大决心来面对寒冬暴雨的考验，其背后必须要付出许多常人无法理解的代价。今年3月，郁亮团队虽然以一张2022年成绩单兑现了当初对股东们许下的企稳承诺，但当前国际环境波谲云诡、潜流暗涌，国内经济“弱企稳、弱复苏”的态势仍可能持续一段时间，浴火涅槃后的万科能否在“下半场比赛”赢得机会，郁亮能否继续带着这艘大船乘风破浪、成为行业高质量发展的典范，为投资者持续创造更多价值和回报，无疑仍需得到股东们的充分信任。
与6年前万科 “宝万之争”阶段性结束、王石作为创始人正式退任交班的那场投票不同，2023年6月30日的这场股东大会，是郁亮作为新的掌舵人，把这家中国的世界500强公司带进一个全新阶段的重要节点，因而，对郁亮或许有着更为特殊的意义：不仅是股东大会对其本人责任心、事业心和凝聚力的再一次“给分”，也是对其领导的管理层是否能再次带领万科穿越周期的一次“表决”。
从今天公告来看，各项议案获得高票通过，投资者已经给出了他们的答案。
头三年：开启郁亮模式
每到换届，哪怕只是在公开市场买过万科A一手股票的股民，也会跟着媒体一起来复盘上两届管理层过去6年的“工作表现”。
郁亮作为原管理层核心、连任两届的董事长，自然成为各路投资者和媒体拿着放大镜来挑刺的“众矢之的”，但实际上，不处其位，不知其艰，这个掌舵人并不好当。
2015年下半年开始，万科和宝能之间爆发了震惊资本市场的股权之争。在经历近两年的漫长角力后，宝万之争最终在深圳地铁集团的介入下，以宝能让位而落幕。也正是这场激烈而惊心动魄的股权争斗，让一向性格比较刚直、强硬的创始人王石，下定决心把领导董事会的权力交给了性格和做事沉稳、坚韧且非常专业的郁亮。
2017年6月30日的那场股东大会，依法确立了郁亮对公司的管理主导权，万科也正式从王石时代进入了“郁亮模式”。
以王石当时的公司地位和行业威望，他选定的接班人，其他人当然不敢有怀疑。但，郁亮在第一个3年任期内，还是得拿出真本事和真成绩来证明自己就是王石口中那个“有出色专业能力的人”。尽管在王石退任前，公司经历的好几场“大战役”和“危机事件”，包括与融创孙宏斌PK时提出的千亿计划，以及后来惊动整个资本市场的宝万股权之争，都是郁亮在挑头打硬仗。但是，在2016年万科正式以上一年1843.18亿元的总营收首次跻身《财富》“世界500强”后，郁亮肩膀上担负的压力，也是前所未有且显而易见的。
郁亮后来的表现，没有让王石和背后的股东们失望。在他正式掌舵万科之后，从2018年至2020年， 在郁亮第一个任期的短短3年内，万科保持了业绩的双位数增长。
而且，记得发2020年年报时，万科特别提到了一点：根据历年核心数据显示，万科归属于上市股东的净利润近10年的年复合增长率超过19%，加权平均ROE连续10年维持在19%以上，并已连续29年现金分红，自上市以来的分红累计达到836.9亿元。当然，后来万科在郁亮的带领下，又刷新了一项成绩：成为A股唯一一家连续30年分红的企业。
郁亮高票连任。受访者供图
事实上，这份成绩单，是在多重挑战之下完成的。早在2019年的年度股东大会上，郁亮就公开直言，过去三年挑战非常多。
在他看来，挑战在于一方面要尽量减少旷日持久的股权事件对万科的经营管理和团队稳定所产生的影响；另一方面，房地产行业的白银时代特征日趋明显，行业发展的决定因素已从土地红利、金融红利进化到管理红利时代；同时，万科自身还面临转型，如何解决好眼前业绩和长期转型发展的平衡问题，都是摆在自己面前的责任和压力。
不过，站在“驾驶仓”内的郁亮，也通过他手中掌握的方向盘，充分展示了他对未来市场和行业趋势的那种过人的觉察意识和研判能力。在2015年行业刚刚经历销售大年，2016年进入新的调控周期，其他同行仍在依靠高杠杆、高周转模式继续激进扩张，认为行业欣欣向荣的时候，万科开始高调调整企业发展的方向盘。
在2018年3月的万科2017年年度业绩发布会上，郁亮宣布万科定位迭代：从“城市配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”，并具体细化为四个角色：美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者。除原有的住房供应、物业服务核心业务外，万科接连又进入租赁、物流、商业、冰雪运动、教育、养老等行业。
在2021年以前的金融红利时期，许多同行仍沉迷在“高杠杆、高周转”的旧模式继续无节制扩张时，以为30%的资本金门槛只不过“形同虚设”、监管部门不会较真，郁亮凭着其敏感的政策嗅觉和宏观形势分析能力，早已预感到确保国家金融安全这道红线，一定会被有关监管部门贯彻到底，房地产行业必将从土地红利时代、金融红利时代逐步转向管理红利时代。
所以，在房企“三道红线”融资新规出台的前几年，万科已经提出要坚持“以现金流为基础的持续真实价值创造”理念，在企业内部提前布局持续强化资金管控。要知道，当时房地产行业还是形势一片大好，许多同行都对郁亮“出格驾驶的行为”表示非常吃惊和不解。2018年9月，楼市转向降温，接班不久的郁亮更进一步地喊出“活下去”的口号，更被同行和某些媒体视为不合时宜的“悲观大师”。
但现实很快证明，郁亮当初出于“居安思危”的考虑，并不是一种危言耸听的奇谈怪论，而是对未来市场很可能因为外部环境巨变而陡转急下的一种趋势预判。随着疫情的到来，越来越多的同行认识到，“活下去”开始变成他们这个行业一个特别真实的存在。
近三年：风雨中企稳
2020年，由郁亮、祝九胜等领衔的万科管理层迎来了第2个董事会任期。
在此情况下，郁亮提出了一系列新的打法，来重塑万科的核心竞争力。在他看来，中国已经告别了房地产要从单一的地产开发到不动产的开发、经营、服务并重。
当然，在进一步发力多元化的同时，郁亮也在万科擅长的专业化和精细化方面继续常抓不懈。近几年，郁亮给人印象深刻的是，反复强调管理红利时代，房企就应该要向制造业和服务业学习，以客户需求来导向，踏踏实实做好产品和服务。格力、美的、海尔，都是他嘴里经常提到的好老师。用郁亮的话说，“万科以后赚钱，只能从手缝里抠出来，暴利是不可能暴利的。万科要向制造业学习，靠劳动挣钱，挣慢钱、长钱、老实钱。”
然而，转型的烦恼和阵痛说来就来了。2021年房地产行业进入深度调整期，万科作为头部企业，也难免受到冲击，甚至在2021年末出现净利润下滑下降45.7%的情况。“这一年，尽管公司仍然保持经营稳健，但净利润继1995年、2008年后，出现上市31年以来第三次下滑，交出这样的成绩单，我倍感压力，内心充满紧迫感。”在万科《2021年年度报告》中的《致股东》中，郁亮开篇便对万科2021年净利润下滑做了检讨。
这些话，也很快被许多财经媒体放在了头条位置。由于代表“转型成果”的新业务，始终未能在财务报表上有贡献，一时间，让许多外人开始从旁观者角度为万科反思，这样转型下去有前途吗？（点击链接了解南方产业智库上市房企60健康指数）
对于当时面临的困难，郁亮自己也坦承，房地产开发业务依然对公司的净利润具有决定性作用，在业务层面，多赛道同时探索所面临的难度和付出的成本，超出最初的预估。同时，万科充分权、分布式的特点，造成了管理上离散度大的问题，导致部分项目不及预期，拉低了整体表现；少数项目出现投资失误。
总裁祝九胜。受访者供图
为此，从2022年开始，郁亮对万科架构与人事作出大调整。他改变过去对各区域充分授权、分布式的管理模式，通过对全国93个城市56个公司的开发业务进行集中管控和统筹管理，来解决过往离散度问题。在万科管理层上设置了3位总裁级高管职务，这是万科38年历史上第一回设立联席总裁一职。
“刀刃向内”的管理方式下，郁亮甚至选择了拿自己“开刀”，在股东面前检讨，主动放弃了年度奖金，并立下“军令状”，要在2022年让万科“止跌企稳，稳中提升”。在狂风暴雨中掌舵，要想让一艘排名世界500强、年销六七千亿元的行业巨舰破浪前行，向股东兑现“止跌企稳，稳中提升”的承诺，需要船上的所有副官、水手们空前团结，这比在平静的水面上划龙船还要难。
郁亮恰恰有让船员们同舟共济的魅力，因为他强调团队的智慧和力量，压低个人英雄主义。
记得2018年祝九胜新任总裁，万科在刚启用不久的深国投广场1号楼9层的万科移动办公区，为他安排了一场见面会首秀。郁亮拿起话筒，就现场“揭穿”了祝九胜的另外一种性格，说祝总其实是一个很犀利的人，嗓门特别大，在这个办公室说话那个办公室都听得到，经常在公司内部发出不同声音，公司很多重要决策都是在他影响下制定的。郁亮的暖场和串场，让场面变得轻松愉快，也让其他人对祝九胜有了更立体的认知。
其实郁亮还在当总经理时，就很懂得团结大家，虽然媒体的焦点逐步聚集在郁亮身上，但他仍会有意创造机会，把身边的搭档推向前台，有些职位比他低的人，年底会发现有时拿的奖金比郁亮还多。面对行业大调整带来的不确定性，郁亮也是带着管理层率先自降薪酬。面对企业营收失速，盈利下滑，郁亮更是选择放弃年终奖。
2021年行业寒冬下，降薪的上市公司管理层不在少数，但降薪最多的竟然是郁亮，其年薪从2020年的1247.3万元降至2021年为154.7万元，其中，下降了九成，自愿放弃了全部年终奖。
有人说，降薪九成不是情商使然，而是事业心和责任心的表现。这相当于对外宣示，郁亮要赤膊上阵，带着所有万科人破釜沉舟、背水一战，这何尝不是吹响了“岂曰无衣，与子同袍”的号角，鼓舞了万科上下一心的斗志。
这也与郁亮一直以来在公众面前建立的“坚毅、坦荡、乐观”的运动型企业家的人设相契合，同时，郁亮把万科的健康体质、反思精神、学习能力和预判能力提升到了一个新的高度。在2022年万科的业务交流会上，郁亮毫不掩饰自己内心的想法：安全比增长更重要，能力比规模更重要，这基于他对国内房地产行业三个不同发展阶段的精准研判。郁亮表示，一切的判断都是基于八个字——尊重常识、敬畏市场。
又经过一年多的努力，今年3月底，万科2022年的业绩报告发布，万科的归属母公司净利润终于实现止跌企稳。数据显示，截至2022年末，万科归属上市公司股东净利润226.18亿元，同比增长0.42%，郁亮的管理团队实现了对股东的承诺。
上一年业绩发布会上，郁亮紧皱的眉头，在这一年，终于打开了。但万科的转型征程，距离成功的来说，其实还只能说刚刚开始。
新三年：穿越新周期
在中国房地产行业乃至整个资本市场，万科均是一家极具样本意义的上市龙头企业。
过去十年，中国A股上市公司里边，曾经出现许多声名鹊起的世界五百强企业，大家耳熟能详的有安邦、海航、雪松，但众所周知，在历史年轮的震荡和碾压之下，这些企业在激进扩张中快速崛起，又迅速倒下。
万科，作为A股唯一家曾经连续30年不间断分红的企业，自2016年首次跻身《财富》“世界500强”，至今一直在榜，中间经历无数次风雨跌宕和急流险滩，无疑已经成为中国资本市场的“常青树”， 而当年代表A股上市前浪的“十三太保”，目前仅剩万科一根“火种”还在熊熊燃烧。
从房地产行业来看，过去多次周期，每个周期都有企业比万科冲得更快、更猛，例如2000年后的顺驰，2010年后的碧桂园、恒大，三十年过去，许多企业起起落落，但万科始终仍在行业前列。
过去三年宏观环境巨变，不仅是房地产行业，从教育到互联网，再到3C制造业，资本市场剧烈震荡之下，万科仍维持了稳健业绩，并始终坚持高比例的现金分红，回馈投资者的信任，实属不易。从更长的时间维度来看，万科之所以能够一直保持企业长期持续健康，穿越多轮周期，持续地反馈投资者，不外乎有以下几方面原因：尊重常识、敬畏市场、危机感驱动的长跑者底色。
万科董事会换届，大股东深铁董事长辛杰表示看好万科。受访者供图
走过行业最艰难的三年，万科董事会又迎来了换届的节点。对于高票连任的郁亮团队来说，未来如何继续打好“专业化、精细化、多元化”这套组合拳，让不同航道的业务真正实现并驾齐驱，帮助万科在特殊时期走出逆势发展的“加速度”，通过高质量发展给股东贡献更多回报？无疑是郁亮未来三年首要解决的重大课题。
今年3月31日，在万科举行的2022年度业绩推介会上，郁亮曾指出，市场仍然处于温和恢复的阶段，而万科将认准大势，做好自己的事。“行业未来无法再回到对住宅开发过于依赖的阶段。万科将在牢守安全底线的前提下，继续坚持走开发、经营、服务并重的道路。”
这里的潜台词是，万科认定的事，一定会坚持做下去，直至成功。这就是长跑运动员的基本素质。
从数据来看2022年，万科旗下除开发业务以外，物业、物流、长租公寓、商业等经营服务业务，均保持了双位数增长，全口径收入达512.6亿元。但显然，与有着数千亿元收入贡献的住宅开发业务相比，经营、服务业务仍然只能算是赚小钱、长钱、辛苦钱，对公司短期的盈利表很难有明显贡献。
而且，从收入结构来看，2022年，万科的地产开发收入占比仍高达90%，而其他业务收入占比仅为10%；其中，万物云收入约6%，物流约占0.7%，长租公寓约占0.64%，商业约为1.7%。对标大和房建的多元业务收入结构，其地产开发收入仅为47%，双方差距还较大。
不过，郁亮坦言，作为一个长期、永续的生意，要经历“滚雪球”的过程，仍需要股东给予足够的耐心。而且，从中长期来看，这些新业务目前处在增长轨道上，整体收入今年会保持两位数增长，对集团贡献更多的正向盈利。
多年来，郁亮及其团队总是以超强的危机感，凭借对行业独到的理解和精准的预判，给行业启示的同时，也为万科穿越周期打下了基础。
从“黄金时代”进入“白银时代”，再到2022年，郁亮强调当年将成为“破釜沉舟、背水一战”的一年，房地产行业已处在“黑铁时代”，每一次郁亮振聋发聩的预判让行业震惊之余，也一一得到了验证。
而万科总是能行业的风口浪尖之上屹立不倒，离不开郁亮的危机感和提前布局。一方面，郁亮和万科管理层始终对市场保持敬畏，因此万科在行业最疯狂的年代，依然保持着超低的负债水平，使其在行业寒冬来临的时候，拥有最厚的安全垫；另一方面，如果不是因为郁亮对行业的危机感，提前10年喊出白银时代并开始转型，在黄金时代将学费付完，万科不可能在行业下半场提前卡好身位。
逆境考验一把手，危机造就企业家。在过去最难的三年里，郁亮深入前线，两个月走上百个项目，以身作则，在业绩不佳时主动放弃个人奖金，一把手的担当，帮助万科在寒冬中保持着斗志和凝聚力，从最终的业绩结果可以看到，万科人没有躺平。
从宝万之争，到房地产最难三年，过去十年间，郁亮已先后经历了万科自身历史上、宏观及行业历史上前所未有的严峻危机。危机并没有将其打倒，经历了重重难关的郁亮，相比过去，反而多了一份自信和沉着。
◎相关报道
南方+记者 柴亚娟 冯善书
订阅后可查看全文(剩余80%)
更多精彩内容请进入频道查看
