供应链从所未有地被得到高度重视。

智能制造专家林雪萍在新书《供应链攻防战》中指出，中国供应链的真正对手，并非美国的回岸制造，而是东南亚、南亚、墨西哥等构成的第二套供应链。全球各地正在涌现不同的生产工厂，它们试图建立全新的高效供应链，对中国已经确立的优势造成极大挑战。

同时，在全球化2.0时代，供应链的洪流正在改变方向。对中国而言，一场系统性的“再出海”战略正在呼之欲出。要保住中国供应链的空间优势，就需要前瞻性地规划“属地制造”所带来的产业转移逻辑，通过“集成供应链”出海。

近日，林雪萍接受南方日报、南方+记者专访，就中国企业出海现状进行分析。

供应链大分流

更上游供应链跟随链主出海

南方+：在您观察来看，这一波中国企业出海，有怎样的特点？

林雪萍：这一次出海，是链主企业拉动的。苹果是“链主”企业，富士康、立讯精密这些代工厂就不得不动。

很多供应链上游、更上游也带出去了。过去一个做零部件的，产品本国生产、送往国外组装，但现在也要开始把生产线搬出海。

目前，苹果野心勃勃要把25%的产能转移到印度，它会强迫或暗示中国供应链跟着走，后者才能获得订单。这些跨国企业在中国已经很难完全做到“在中国、为全球”。

还有就是规避贸易风险，比如光伏产业为了避免高额关税，就会考虑与供应链一起出去。

再加上海外一些国家比如越南，在供应链上有一定的本土率要求；印度制造业也在兴起，强势要求企业在本土布局，当然也会给一定补贴，“胡萝卜加大棒”。

南方+：这本书提到，全球制造进入以分散生产为特征的全球化2.0时代，这和以往有何不同？

林雪萍：中国在加入WTO后，形成了“世界工厂”地位，成为全球供应链超级节点，带来规模经济效应。过去全球化1.0时代，追求更低成本和更高效率。

在全球化2.0时代，安全因素会变得更突出，比如近段时间爆发了苏伊士运河、红海等危机，会把安全因素放在成本和效率之上进行考量。

目前整个世界在成本效率、安全再平衡之间，构建了一个与中国供应链相对应的平行供应链，在东南亚、印度等地，也都出现了平行供应链的成长，虽然成本比在中国生产更高，供应链也还处于成长过程中，短期来看，中国有成熟的供应链，会获得更加优势地位，但是平行供应链也在成长，也有一个从低效到高效过程，未来，两条供应链相互竞争与角力。

应对“第二供应链”

把被动局面变成主动设计

南方+：面对东南亚、南亚、墨西哥等构成的第二套供应链，我们应该采取怎样的应对？

林雪萍：平行供应链目前处于半可用阶段，还没有达到能离开中国独立成长的局面。这条看上去独立于中国的供应链，实际上也非常多元化，有一部分是中国能力在外部重新嫁接。

中国企业出海，部分是中国供应链的延伸，虽然效率没有那么高，但也是可用。好比越南，北部有很多电子制造业工厂，很多原材料是珠三角过去的，借用了中国本土的供应链。实际上，越南与中国存在大量逆差，而中国不再是美国第一大进口国；美国与中国的贸易占比是下降的，但与东南亚、墨西哥的进口是增加的。这就形成了一个“双节棍”供应链形态，一个曲线供应链方式，中国供应链先到越南、墨西哥，再去美国、欧洲，相当于中国供应链走了一个曲线。

中国制造不能不参与，必须是其中一员。要把看上去被动的局面，成为主动设计。

比如说，企业出去会很被动，因为地缘风险很高，企业单打独斗会很吃亏；对国外工会组织不熟悉，很容易掉到坑里。应该有一个集体的力量，比如由协会、咨询公司统一来解决存在的问题。

德国企业在上世纪90年代末在进入中国时，他们依托AHK（德国商会联盟），对德国中小企业提供了很多共性服务支撑。

南方+：您提到，这种分工之下，国际供应链的交叉融合、分区域绑定，是应对“再出海”的重要策略。

林雪萍：日本何以能长年独霸印尼汽车市场？因为日本在全球的布局产业从来不是生产基地的转移，而是一个综合性的工业体转移，采用了类似于“合成营”的方式。

日本在国外进行产业布局的时候，供应链会跟金融、物流、法规等一起打包进入。就像是提供了一个国家级的旅行箱，装满了所有所需要的工具，以金融为例，就把商贸、情报、产业和投资相结合形成一体化供应链，日本企业家只需要开包即用。

而中国光伏行业也是一体化方式出去，不同的是，往往一家企业从上游硅片到中游电池再到下游光伏组件，串起来一体化方式布局，比如说做电池的，也都想往上延伸到硅原料，往下做光伏组件，整个上下游都要自己做。这样去国外是很容易吃大亏的。

比如，2022年底，中国四家光伏受到了美国商务部的反规避调查，就认为只是光伏组装厂放在马来西亚、越南、泰国的这种出口方式，依然不符合美国进口光伏面板的要求。因为这些组装厂的上游，如电池片仍是来自中国生产后运输到工厂，它不仅针对商品，也注意到了供应链。因此分工非常重要，要系统性设计。

中国企业抱团，过去还只是上下游供应链抱团出海，而现在应该有更丰富的能力。包括金融、服务、咨询、物流，有一套打包的供应链服务能力，来支持企业应对共性风险。

南方+：我们也知道，国内以比亚迪为代表，一体化供应链似乎很成功。

林雪萍：比亚迪确实存在供应链内化。电动汽车在某种意义上比拼的是谁在转型窗口期更快转型。比如比亚迪的70%零部件是自己生产的，大众只有1/3，在疫情供应链受影响，以及面对突然爆发的需求时，比亚迪转型就会很快。

电动汽车现在开发时间，从过去的好几年，一下子缩短到一年甚至更短，如果速度跟不上来的，是很容易被甩。大众入股小鹏汽车，某种程度是也希望修补它的基因，而借用中国制造业能力，也可以利用大众的渠道走向全球化。

避免产业空心化

国内可保留更多产业形态

南方+：中国企业在出海过程中，还存在哪些误区？

林雪萍：不能把海外公司当成国内组织方式和生产方式的延伸。在国内，可以拼人力、拼服务，弥补产品上存在的不足，但海外有严格的工会、环保要求，也找不到管委会这样有力支撑的政府机构。工人也有很强的个性，围绕服务产生的成本是非常高的。比如，国内产品出了问题，可以马上找人调试，但国外人力成本非常高，这使得你的产品，能不能快速安装、免服务？不能把海外经营想象成国内。这不仅仅是一个成本问题，不能想当然海外市场是“中国+”的复制。

南方+：中国企业出海，如何避免越来越“卷”，乃至低价重复竞争？中国摩托车败走东南亚的故事留下了怎样的教训？

林雪萍：不是在中国卷不下去才出国，而是在国内发展很好才有能力出海拓展。国内都做不够好，还想去海外也是更难。

海外有很多制约的因素，比如印度对加班非常严格，要人员三班倒就绝不会两班倒，因为会延长工人工作时间。在国内的很多做法在海外是走不通的。

中国摩托车品牌败走东南亚，当时中国质量本身也就不过关，摩托车在用了三五年之后，一下子就拉开了产品质量。

南方+：也有观点担忧，产业链出海会像日本那样造成国内产业空心化。您如何看待这个观点？

林雪萍：美国是存在一定空心化的，所以近年来大力推动“制造业回流”，日本和德国其实并没有，它们本国的配套是很强的。

国内是把劳动力密集型环节给到了海外，会存在一定的产业稀疏化，但不会形成空心化。因为中国现在产业形态成熟度比较高，中国有超大的单一市场，可以保留更多产业形态在国内，那么我们就要引入和培育更多高端化产业链，推动产业向上。

南方+：有观点认为，专精特新必须具备全球视野，因为细分市场规模小，只专注国内市场的后果大概率是无效内卷，要具备横向拓展的能力。您认为专精特新在拓展全球市场中面临哪些挑战？

林雪萍：专精特新企业会是出海一个生力军，还不足以成为主力军。原来一部分企业是中国围绕自主可控而诞生，虽然国内做的相对很好了，但无论是组织规模还是经验，都难以驾驭国际化能力。

可以培育它们的能力，只有真正走向国际市场，锻炼成一个全球化企业，才能在全球站稳脚跟。否则，吃不饱就长不大。同时，专精特新企业不应该涉足多元化，而应把现有业务做到全球化，或者跟着大体量企业如TCL、海信、联想等企业一起出海。

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