3月14日，SAP在到深圳举办“全球运营高峰论坛”，发布了新升级的“全球运营金钥匙计划 2.0”，从产品、生态、能力三个维度助力企业建立完善的全球运营体系，加速全球化进程。

“出海是全球化的一部分，但两者并不等同。全球化更广泛，涵盖了全球策略和综合布局，并整合全球资源。”SAP全球执行副总裁、大中华区总裁黄陈宏在主旨演讲中说，中国企业在加速全球化进程中，正面临多重管理挑战，包括合规风控、人才管理、统一运营、和韧性供应链等。突破管理难题，要靠数字化。企业通过数字化转型，才能行得稳、看得清、管得住、走得远，在全球化舞台上大展身手。

黄陈宏分析，全球化势在必行，一是形势发展到今天，以前更多是引进来，现在更多是走出去。二是中国企业实力越来越强，现阶段要看全球化运营，怎么做一个跨国企业。三是现在国外机会也会更多一点。

黄陈宏也谈到，每个地方遇到的机会和困难都是不一样的，比如说北美是最成熟市场，而且可能是利润最高的市场，难点则在于，成本很高、招人很难，竞争份额从激烈，对产品质量要求也很高。

南美地区机会较多，但市场非常多元，经常会碰到各种各样的问题，比如汇率，部分国家政治不稳定，法律环境相当复杂。欧洲市场很成熟，但规矩很多，监管严格，特别是在数据、可持续发展方面有很高要求。

东南亚市场相当分散，文化差异也非常大。非洲有很多资源，但是管控风险也很高，很难招到人。中东资源多，潜力大，但地缘政治复杂，宗教文化不同。

“无论是成熟市场还是新兴市场，都有我们的机会。”黄陈宏说。

那么，企业在出海过程中，通常容易遇到哪些问题？黄陈宏也做了几点分析：

一是合规。欧洲在传统意义上的合规以外，对可持续发展要求特别高，比如去年10月份开始施行“碳关税”，可能马上就要征收碳关税。随着GDPR的推出，对数据隐私保护有诸多要求。SAP有一个客户在荷兰做钛白粉生意，很多时间要花在合规上。

二是管人。很多企业在收并购完成之后，最难的事情是管不住，对方不听你的。因为每个地方的风土人情、信仰都不同，工会职能也不同，当地法律法规也不一样，对工作与休假时间也很不一样，他们更注重工作和生活的平衡。

三是系统差异大。特别是收并购的公司，涉及不同系统的兼容，不知道怎么来推动业务，常常是一两个季度之后才知道哪里不对。国内也有很多企业收并购之后，不管业务进展，只要给上交利润就行；还有企业只做财务投资，收点钱就行。但这都不是一个能完全解决问题的办法，有一个统一的管理平台相当重要。

四是供应链保障。在国内，大企业或领军企业，有足够的话语权，供应链都围着它转，不用担心供应链问题。但是到国外，人生地不熟，谁也找不到，而且还是一个很单一的供应链，风险会很大。建议不要做成链条式供应链，而是做成一个网状供应链，在不同情况下动态匹配，保证业务有延续性，供应链也不会中断。

会上，黄陈宏也列举了多家全球化较为成功的案例。以中国三峡集团为例，在运营管理上，80%的员工是当地人，而通过建立统一的数字化管理平台，实现全球业务规范化运作。目前，三峡国际全球化业务“看得清、管得住”。

联想集团一年营收在4000亿元，全球业务占比过半，这么大的业务量都是靠一台一台PC、服务器销售累积出来的，这背后，供应链是一个极大的考验，“今天你在美国买一件家具，大概四五个月后交付；买一辆新车大概要两三个月才能交付，供应链受疫情影响现在还没恢复。我们和联想一起做了数字化供应链，实现供应链透明、高效、实时、敏捷、韧性，把管理搬上云”。

对话：

从点状供应链迈向网状供应链

南方+：针对企业在出海过程中通常容易遇到的难题，如何破解？

黄陈宏：第一是“打基础”，建立一个全球合规和风控体系，包括法律合规、财税合规、知识产权合规，现在又新增了两样：一是ESG，在可持续发展方面要满足当地法规；二是数据，怎么保证在当地运营的数据符合当地规律。我认为要建立风控体系，一是适时披露，围绕合规是怎么做的；二是能够监察，要知道到底我们做对了没有，还有什么空间改进；三是考虑本地数据安全，在ESG上要花工夫，为全球合规打好基础，这也是企业全球化发展的第一步。

第二是要“管起来”，特别是把人管起来。当初跨国企业来中国时，基本上都是外派高管，后来本土高管起来了。中国企业全球化短期内可以从国内找一些人过去管理，但是长期来看还是要寻找本地管理人员，毕竟中国的语言、逻辑、想法、习惯、要求，和当地是不一样的，要靠当地人才。当然你找到当地人才以后，拉到总部来好好培训我们的理念、想法、目标、做法。

第三是要“扎下根”，做本地化运营。并购或者海外业务要和总部管控系统连在一起，能够打通，能实时看到全球业务，否则当地该做什么，并不完全听总部的；本地化运营包含很多方面，比如营销本地化、本地计划、本地制造、本地采购、本地物流、本地财务、本地人力、本地服务等等。

最后一步是要“融进去”，融入一个全球生态体系，必须要有一个网状供应商网络，在网络上能够实时动态匹配，保证全球协同，提升韧性、敏捷性。

南方+：要怎样帮助出海企业搭建网状供应链？

黄陈宏：比如在美国，要6个月后才给交货，劳力士手表在全球任何一个店都没有货，疫情造成的影响到现在没有缓过来，很难想象，这就是供应链问题。

SAP在192个国家有800万家企业在这个网状供应链上，每年交易量是7万亿美元，是日本+韩国的GDP总量。借助这个网络，我们为很多企业做供应链，比如支持联想集团打造全世界最大的供应链之一，帮助他们在不同国家、在动态环境下能够随时找到匹配的资源。

国内相对来说，有一个比较熟悉的环境，供应链有一点问题也可以临时调整，但是在国外不可能靠人情、靠自己去找，所以要通过一个网络形式。

特别是对做大流水生意的，供应链更重要，如今根据新的环保要求，或者是可持续发展要求，不但要求产品要透明，还要知道上下游供应链的ESG是什么样的，所以供应链的选择非常重要，这个意义上来说供应链在出海当中是一个大事。

南方+：德国“隐形冠军”对中国中小企业有怎样的启示？

黄陈宏： 德国“隐形冠军”很多是SAP的客户，一方面，他们很聚焦，专注做一件事情，把工匠精神发挥到极致，隐形冠军企业不见得是最大的也不见得是最有名的，但是缺了你不行，中国专精特新企业应该往这个方向走。

另一方面，要有一个很好的管理体系，精准化流程、研发。很多国外企业的想法是，“我做好你肯定买我，我根本不用想什么。”

对中国“专精特新”企业，我建议还是一定要专注，专注做到缺你不可，今年全国两会工作报告提到“新质生产力”，就要求要有自主可控的创新，同时要有国际竞争力。

南方+：在你们的客户当中，对全球化需求有什么样的变化？

黄陈宏：我最近见了漳州的一家做休闲食品企业，虽然近年来营收压力也比较大。但是他在想，要不要开展东南亚市场？国内压力越大，全球化动力越大。同时，有压力就会重新梳理流程，在系统上、流程上、管理上找效率，降低成本、增加营收。

南方+记者 郜小平