要说去年深圳教育的热词，集团化办学必然是其中之一。

过去一年，深圳集团化办学跑出“加速度”，新集团成立、老集团扩容都备受关注。

1月12日，2024年深圳教育高质量发展大会举行，现场，深圳高级中学（集团）党委书记邵爱国进行主题为《以群体卓越解答高质量办学命题》主旨演讲。

作为一所在集团化办学探索多年的学校，深圳高级中学（集团）涵盖七大校区10所学校，覆盖小初高三个办学层次，跨越五个行政区。现场，邵爱国围绕集团化办学的背景、现状、突围、范式四大方面展开分享。

邵爱国介绍，深高集团化办学中，探索形成了“四全治理”的路径，即校际分工全面布局，校内发展全景设计，集团联动全程深耕，行动过程全员跟进，其中，各个校区要承担自己的发展使命，龙头校更要承担集团内变革的发动机角色。在发展中，通过深思目标、剖析问题，以目标与问题为导向，深圳高级中学（集团）走出了一条生态化发展的集团化办学之路。

（直播链接：《2024年深圳教育高质量发展大会》）

为什么要集团化办学？

“直面扩规模与提质量的双重挑战”

关于集团化办学，邵爱国介绍，国家层面是对优质教育均衡发展的需求，在深圳，集团化办学则是直面应对扩规模与提质量的双重挑战，教育发展不平衡不充分的问题。

“基础教育学位供需矛盾尚未得到根本性缓解，优质教育资源还不能有效满足市民需求；高等教育、职业教育支撑城市创新发展的能力还有不足；素质教育有待深化，创新人才培养体制机制有待健全。”邵爱国表示，因此深圳坚持“统筹布局，分步实施，规范管理，确保质量”的原则，推动全市公办中小学集团化办学。

作为广东省首批优质基础教育集团培育对象，深高集团化办学1.0时代如今已经走向2.0时代。

“深高中心校区1997年成立，到今天是第26年。但是短短26年时间里，跟深圳这座改革开放的城市一样，在我们基础教育的领域，创造了很多深圳的质量、深圳的品牌。”

邵爱国说，深高真正开始集团化办学的关键节点是在2016年，即在龙华区与坪山区的北校区九年一贯制新学校，东校区贯通小、初、高三个学段的学校。随着2022年，深圳市高级中学盐田学校、深圳市高级中学龙岗学校，以及深圳市高级中学高中园三所高中：深圳市高级中学创新高中、深圳市高级中学理慧高中、深圳市高级中学文博高中的开门纳新，深高集团迈向2.0时代，拥有有7大校区、10所学校，1.5万名学子扬帆追梦。

集团化办学需面对哪些问题？

“时效损耗、决策差异、资源稀释”

针对集团化办学中遇到的现实困境，邵爱国提到，集团内部协作损耗问题、集团决策针对性不足的问题，以及集团优质资源的稀释问题。

关于内部协作损耗，他举例，深高集团的四个校区分布在三个行政区，物理空间上存在较大的距离。尤其是东校区，与中心校区相隔50多公里。距离过远加大了集团内部资源调度的复杂性，更导致信息传递中可能出现时效损耗。

同时，邵爱国介绍了集团化办学的三大难题，即：优质资源如何整合和合成、如何实现资源的高效交互、如何避免优质资源的过度稀释。

——优质资源如何整合和合成

“用协调、共享的发展理念来看，所谓优质资源，绝不能仅仅理解为中心校区或老校区的积累，还应通盘考虑整个集团的全部资源，对新建校、加盟校的教育资源加以盘点和分析。就资源内容而言，也绝不仅仅是优秀师资，还应该包括各成员校的校园空间、场域、文化、课程建设积累、教学经验积累等。”

——如何实现资源的高效交互

“大跨度的空间会导致人员调度上的不便，生搬硬套模式也很容易造成水土不服，因此必须思考如何创新手段。除了通过信息技术工具来克服时空障碍之外，还要考虑在资源的需求与供给之间，如何建立起客观通畅的对话路径，避免出现在集团层面想当然的资源调度，导致各成员校出现同质化但低水平的发展。”

——如何避免优质资源的过度稀释

“如果将中心校区（老校区）定义为‘人力资源输出方’，则势必不断稀释其师资团队。新建校越快越多，则稀释越严重进而导致透支。但如果用‘新发展理念’来思考，将中心校区（老校区）不再理解为单纯的输出者，而是定义为‘办学思想、文化、方法’孵化基地，通过‘软件输出’带动成员校师资队伍、校园文化以及课程体系建设，而在‘开发、创造、实施’层面上多多发挥成员校自身的师资力量，势必会走出一条避免资源过度稀释的新路。”

深高集团化办学怎样突围？

“分布式决策探索集团生态化治理机制”

在关于深高对集团化办学难题的探索与解答上，邵爱国介绍了深高对集团化办学难题的思考与研判，提出了谁在办、办什么、怎么办“三问”“三思”。通过深思目标、剖析问题，以目标与问题为导向，走出了一条生态化发展的集团化办学之路，较好地贯彻了“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念。

——谁在办？集团化办学的决策方式经验

“以垂直管理为主线，以扁平化管理为辅线，纵横构成集团化办学网状体系，既发挥垂直管理的高效优势，又发挥扁平管理的民主优势。一方面各校区由集团行政副校长负责独立运行，另一方面集团基于对各校区资源情况的分析，重构校区之间的协作关系，构建起由集团决策层与成员校决策层之间互动协作的立体决策网，这样既体现了管理上的各岗位立体式、全方位对接，又能优化管理人员的素质与配置，实现了学校治理中的实效与高效。”

在这个思路下，深高集团探索形成“分布式决策”实践经验，即各成员校分别对集团某些工作板块的决策负责，将不同成员校分别打造为集团课程建设基地、科研建设基地、美育基地等。由对应责任校对全集团相关板块的工作提出完整决策方案，集团对最终决策拥有建议权和一票否决权。基于分布式决策对集团资源进行统筹，有意识对肩负某些工作板块责任的学校进行资源倾斜，并向承担了相关决策责任的学校提供资源优化机会。

——办什么？集团化办学的发展模式问题

基于新的治理思路，集团重新思考了校际、校内两组关系：“中心校-分校区、校区-校区”，“科组-年级、年级-班主任”。正确定位“中心校-分校区”关系，既要坚持中心校对各校区的统筹引领作用，又要保护各校区办学的相对独立边界；处理好“校区-校区”关系，实现纵向衔接和横向联系，共创、共建、共享，真正实现“各美其美，美美与共”的和谐共赢。在校区内，精心组建以年级组长为核心的年级教育教学管理共同体、以学科组长为核心的教学研究共同体和以班主任为核心的班级管理共同体，夯实教育教学核心工作团队建设。

——怎么办？集团化办学的发展路径问题

师资培养与课程联动：在保持各校区教师相对稳定的前提下，根据现实的办学需要，在同学段各校区之间建立常态化的一体化教研制度，利用网络研修平台和网络交互技术，定期开展专题教研活动，形成大教研氛围，逐步实现集团内优秀教师资源的均衡与共享，突破教师专业成长的局限，促进各校区间的教师经验与育人方法的良性互动。

在三问三思中，深高集团形成 “四全治理”的行动路径，邵爱国表示，集团已基本实现良好生态的学校愿景：蓬勃向上的朝气、井然有序的宁静、书香四溢的高雅、春风拂面的温暖，集团化办学7年，实现了“办一所优一所”“把名校办到老百姓家门口”的承诺，也成为深圳首批“广东省集团化办学示范学校”。

【统筹】刘丽

【撰文】徐峰

【摄影】朱洪波