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最近，碧桂园宣布架构调整。

根据5月末传出的内部文件，调整后的碧桂园控股集团下设地产集团、科技建筑集团及新业务事业部、创新投资事业部。

对于这次变动，碧桂园对外统一口径是“适配多元业务协调发展”，保障“一体两翼”的发展战略，这等于从明面上将房地产开发与科技建筑摆在了同等重要的位置。

2023年的碧桂园变化颇多。3月初，杨惠妍接替父亲杨国强成为碧桂园董事局主席，在“新人”上任的三个月里，杨惠妍领导

下的碧桂园已经从区域架构和集团架构上，对自身动了两次“大手术”。

事实上，伴随着房地产业的发展历程，碧桂园创立至今曾数次经历危局，又几度架构调整、战略调向，转“危”为“机”。

这一次，碧桂园再次选择“刀刃向内”，在房地产业周期调整并进入探索新发展模式阶段，是正视问题的自觉，还是逆境求存的需要？

绘图：杨佳

“一体两翼”的基础

本轮架构一经调整，科技建筑的地位在碧桂园正式确立，这恰恰符合杨惠妍上任后提出的“第二增长曲线”。在她的构想下，碧桂园要通过推进轻资产的代管代建业务，借助科技智慧建造体系，实现提质增效。

不过，在新的格局下，房地产开发仍将长期担任碧桂园的“奶牛”。毕竟房地产主业能否持续为各项新业务“输血”，是碧桂园“一体两翼”能否稳固的根基。

毋庸置疑，房地产开发是碧桂园在过去30年中的立身之基。

1992年，顺德撤县建市，并获批为综合改革试验市。改革开放的大潮，城镇化带来的发展需要，让在北滘镇组建建筑工程队的杨国强看到了机会。

这一年，杨国强通过三和物业发展有限公司开发碧江村、三桂村的1300亩荒地，准备盖4000套别墅，并把项目名称定为“碧桂园”。

但在一年后，海南房地产前期发展比较激进造成局部泡沫，导致整个房地产业备受影响，这令4000套别墅卖出寥寥，面临投资方撤资的境地。

随后杨国强与合伙人斥资8000万元收购三和物业股权，碧桂园正式成立。

改革开放的头20年也是房地产初步发展的20年，到上世纪90年代末，随着福利分房、集资建房陆续停止，房地产开发有了大展拳脚的空间，碧桂园巧妙抓住了住房政策变化的周期和房地产市场广阔的机遇，迅速成长起来。

碧桂园制胜的“法宝”之一，是长期深耕三、四线中小城市，并借此实现在国内快速布局和规模扩张。但如今房地产市场下行，行业逐步进入“黑铁时代”，首当其冲的也是这些城市，碧桂园亦受到剧烈影响。

相比碧桂园，万科、龙湖对于一、二线城市明显盯得更紧一些。以广州为例，万科近年开发在售楼盘主要位于荔湾白鹅潭、黄埔文冲和沙步等地，并深入参与相应区域城市更新。碧桂园这些年在广州鲜有发力，此前在售的云顶、星禧等楼盘均在增城新塘、石滩等较偏远地带。

今年业绩会上，碧桂园透露出回归一、二线城市的意愿。“去年三、四线市场波动性比较大，稳定性弱于一、二线，所以我们开始了调整。”常务副总裁程光煜说。

碧桂园集团总裁莫斌表示，接下来要逐步将一、二线城市投资额和土地储备占比提升至50%。杨惠妍亦指出，未来提高产品力，首先要打造适合一、二线城市的住宅产品。

业绩会后不久，碧桂园就斥资在杭州滨江区拿下一块地，楼面价26745元/平方米，5月下旬，碧桂园还在广佛交界地带成功拿地。杨惠妍所说的“适合一、二线城市”的产品，或许就将诞生在这些地块。

安全生产与机器人

碧桂园另一“翼”，始于五年前。

2018年，碧桂园宣布“提质控速”发展，并提出将安全质量放在首位。这成为碧桂园发展历程中的一大转折点，也是碧桂园启动建筑机器人研发，走向科技建造转型之路的催化剂之一。

“我们有没有可能成为全球最强的机器人公司？”同样是在2018年，杨国强在面对日本机器人企业发那科研发高管沈岗时，抛出了这一疑问。

杨国强当时考虑的是建筑行业工人年龄偏大，建筑工地噪音粉尘污染严重，安全事故风险高等现状，他希望机器人能够解决这些问题。

“我梦想着那天，过去是工人在工地走来走去，未来是机器人在工地走来走去，我们像生产汽车一样，在工地生产我们的房子。”杨国强如是畅想。

此后，碧桂园成立博智林机器人公司，并将企业定位调整成“为社会创造幸福生活的高科技综合性企业”。

这个看上去有些天马行空的目标，就此启动。

博智林成立初期发展迅速，沈岗归国后加盟成为总裁，团队快速组建，到2019年上半年，多款建筑机器人被媒体曝光，顺德机器人谷项目落地开启建设。

若干年后，杨国强当初那句“机器人在工地里走来走去”的设想，在多个在建工地实现了。

机器人按照系统指令，出色地完成物料搬运、混凝土平整、墙面打磨喷涂、瓷砖地砖铺贴等多个建筑施工和装修装饰环节……这样的场景，已经陆续在佛山、广州乃至全国各地数百个碧桂园在建工地上演。与传统施工相比，机器人施工效率更高，工人劳动强度下降了不少。

建筑机器人大展拳脚的同时，碧桂园也在探索智能建造体系，尝试将一幢房子建设的流程拆解开来，通过科学铺排工序，实现机器人分工协作，将建筑工地改造成“工厂流水线”。

另一“翼”的挑战

碧桂园用几年时间，实现了建筑机器人“从0到1”的突破。不过，这种突破并非一蹴而就。

时间倒转回2019年春节后，杨国强在一场管理会议上，对机器人提出了自己的时间表——年内完成量产前试运营，2020年开始大量投入使用。

此后碧桂园一直强调建筑机器人正在研发、测试，2020年的“大量投用”却并未如期到来。

直到2021年3月，碧桂园才终于拿出实地应用的建筑机器人供媒体参观，此后机器人才陆续进入各个工地使用。

彼时一名研发负责人在接受媒体采访时透露，机器人之所以姗姗来迟，根源在于研发过程的艰难——因为需要在环境复杂的建筑工地移动作业，所以最初机器人几乎一到工地就出故障，技术攻关需要一个长期过程。

核心零部件与核心算法均要从零开始，这对于房地产开发起家的碧桂园来说，恐怕并不是投钱就能快速解决的。

万事开头难，但碧桂园对于建筑机器人和智能建造体系的探索，如今已经取得了初步成果。

“截至今年1月底，我们已有33款机器人投入到商业化应用，适用于全周期智慧建造的各个工序，累计交付超1700台机器人，累计施工面积超1000万平方米。”莫斌说。

《“十四五”建筑业发展规划》提出加快智能建造与新型建筑工业化协同发展，完善智能建造政策和产业体系，碧桂园再次抓住了机会。

这一次架构调整后，科技建筑集团将科技建筑和博智林两大子公司收入囊中，更加聚焦。同时，科技建筑对外输出，博智林在内研发，形成了前后呼应，也为建筑机器人走出碧桂园，走进代建市场提供了基础。

代建市场一直被视作“蓝海”，中指院曾在一份报告中预计，中国房地产代建潜在市场面积将由2020年的6.8亿平方米增至2025年的9.1亿平方米。截至2022年末，碧桂园在代管代建领域累计承接152个项目，累计在管面积1271万平方米，有约28%分布在一、二线城市。

这与碧桂园数量众多的自建地产项目相比仍是九牛一毛，但杨惠妍已经公开表示，自己上任后大部分精力将放在科技建造和代管代建上，这是碧桂园新业务的重点。

科技建筑与代管代建能否走向成功，关系到碧桂园“第二增长曲线”能否顺利培育。这既需要持续对机器人研发的投入，对科技建筑生产流程的探索和搭建，也需要碧桂园不断向外拓展市场，证明自己的代建实力，特别是有机器人参与的代建能力。

更重要的，是碧桂园能否持续迎接并跨越每一轮挑战。

保持定力

2022年，在疫情等诸多不利因素叠加影响下，房地产全行业进入深度调整期。

国家统计局数据显示，2022年，房地产行业增加值同比下降5.1%，开发投资下降10%，商品房销售额同比下降26.7%，多项数据回到了五年前的水平。

碧桂园在2022年出现了归母净亏损，这是2007年上市以来的头一遭。根据财报及公告，碧桂园归母净亏损的原因主要包括低毛利项目结转、物业计提减值增加和预期汇兑净损失。

“2022年我们付出了极大代价，打赢了关乎企业生存的‘铁原保卫战’。”莫斌在公开场合用一场扭转抗美援朝战争局势的重要一役，来形容碧桂园过去一年。

“公司把重心放在保证现金流资产负债表及利润的平衡上，通过经营性现金流去偿还高成本短期限的融资，进一步优化债务结构。”莫斌说。

从年报中可以看到的是，碧桂园通过自救，将总借贷余额降到了2713.1亿元，年末总现金余额有1475.5亿元。

与万科、龙湖等相似，碧桂园在2022年也成为监管部门和金融机构重点支持的民营房企，去年发行近百亿元各类融资产品，并完成三次股权融资和多家银行的综合授信支持。

跨过艰难的2022年，碧桂园保存了实力，保持了定力，但莫斌仍用“我们对自己交出的答卷是不满意的，会痛定思痛，总结反思”来评价去年。

今年年初，三年来疫情积压的需求释放带来一波销售热潮，国家统计局数据显示，今年前5月，全国商品房销售额同比增长约8.4%，然而房地产开发投资仍有7.2%的降幅。

央行2023年第一季度中国货币政策执行报告提出，要坚持稳地价、稳房价、稳预期，稳妥实施房地产金融审慎管理制度，扎实做好保交楼、保民生、保稳定各项工作，满足行业合理融资需求，推动行业重组并购，有效防范化解优质头部房企风险，改善资产负债状况。

市场恢复进程，房企纾困之路，仍将继续。

而碧桂园的“刀刃向内”，既是正视问题，也是求存需要。

根据碧桂园披露的数据，今年前4月其权益销售额合计945.6亿元，不及去年同期。市场形势的变化，早先布局的策略，仍将在相当长一段时间里影响碧桂园的销售表现及财务指标，进而影响“一体两翼”的发展进程。

为闯过这一关，碧桂园仍在努力。

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进化视点

当家族企业不再“家族化”

在这一轮组织架构调整中，碧桂园的用人值得关注。

根据人事安排，莫斌任碧桂园控股集团总裁、科技建筑集团董事长，程光煜任碧桂园控股集团常务副总裁、碧桂园地产集团CEO，丁杰任碧桂园控股集团副总裁、科技建筑集团总裁，新业务、创新投资板块分别由黄宇奘和周鸿儒负责。

担任这些要职的，均是职业经理人。

“大家都说碧桂园是家族企业，但我觉得不是，我把自己定位成职业经理人。”在2022年业绩会上初次亮相时，杨惠妍对于“家族企业”的认识让人印象深刻。

同样是头部大型房企，万科通过股权结构改革成为混合所有制企业，并长期保持无控股股东且国资担任最大股东的局面，王石、郁亮、祝九胜从“高级打工人”成为“事业合伙人”。

但碧桂园由杨国强一手创立，带有明显的“家族企业”特征。

杨惠妍并不能改变“杨国强是自己的父亲”和“杨国强亲手将碧桂园交给了自己”的事实，同时她也代表家族持有碧桂园超过半数的股份。

杨惠妍之所以敢抛出“不是家族企业”的论断，是因为碧桂园采用家族企业与职业经理人混合管理的制度，这份杨国强给碧桂园留下的“管理资产”，恰是碧桂园过去十多年突飞猛进，并在如今市场低潮期仍能积极自救过关的关键所在。

为建立职业经理人制度，杨国强先在2007年上市时将家族成员持有股权进行稀释，杨惠妍持有比例为59%左右；接着于2010年邀请职业经理人莫斌加入担任总裁。

建筑工程科班出身的莫斌经验丰富，他加入不久便在杨国强支持下推出“创优100计划”，从工程入手开启管理变革，后又陆续推出“三级管控”“成就共享”等改革激励措施。从结果来看，莫斌大刀阔斧的改革弥补了不少短板，让碧桂园此后几年一路攀升，稳坐头部房企阵营。

另外，尽管杨国强在任时拥有巨大的话语权和决策权，但他已经很长时间不出席业绩会——从2019年中报到2022年中报，连续7场发布会均由总裁莫斌、常务副总裁程光煜、首席财务官伍碧君三名职业经理人搭档露面，这相当于杨国强在“放权”。

在董事会层面，碧桂园在逐步减少家族成员和创业元老比重。截至5月末，碧桂园董事会中，家族成员、经理人、独董形成“3:4:4”的格局，莫斌、程光煜、伍碧君等均在列，杨国强家族仅剩杨惠妍、杨子莹和陈翀。

家族企业往往受制于家族成员视野，长远看不利于公司治理和业务可持续发展。“企业想要可持续发展就必须依赖社会上优秀的人，而不是依赖家族，家族100年都出不了一个优秀的人才，出了也都是中奖概率。”杨惠妍清醒地认识到家族式企业的局限。

在家族成员和职业经理人混合管理的模式下，大家各司其职，有利同享，风险共担，迎接挑战共进退。这既平衡了家族成员和“高级打工人”的关系，也让碧桂园每次遇到难关时，高层总能拧成一股绳。

到杨惠妍上任董事局主席时，职业经理人已成为碧桂园的基石，同时经理人也在进行权力更替。

从这次架构调整来看，博士毕业便加入碧桂园的程光煜担任地产集团CEO，全权接手了房地产开发业务，接班安排初见端倪。

“去家族化”的做法，让碧桂园保持了旺盛的生命力，以及在面临各项困难和挑战时拥有刀刃向内、奋力闯关的勇气和决心。

【采写】南方+记者 葛政涵 

【设计】吴颖岚 谭唯

【统筹】周人果 冯善书

【策划】陈韩晖

【出品】南方产业智库