数十万平方米的厂房内，机械臂24小时连轴运作，每条产线上尽管只有寥寥几名员工在岗，但一切却显得井然有序。
这是发生在OPPO东莞智能手机工厂里的真实场景。在这里，1500余台机器人肩负性能测试、贴牌、自动取件、点胶、取料等的重任，员工则主要负责管理、创意研发等更高质量的工作；在这里，一台手机从准备原料、贴片，到总装、测试，再到物流、交付，一共只需要6.8天，高峰时期，产能可以达到8000万台/年。无数手机由此诞生，被发往世界各地。
有意思的是，就在两三年前，OPPO还存在手机制造周期长、生产计划缺乏弹性等效率问题。从产线抗风险能力差，到如今的精益制造、高效交付，中间发生了什么？
转型:从经验预测到按订单生产
近两年，全球笼罩在新冠肺炎疫情的阴霾之下，消费电子领域开始出现下滑。然而，早在2020年前，以手机为核心的终端销量市场曾有过高速增长的“黄金十年”。
OPPO制造与品质事业部总裁郭小聪还清楚地记得，2008年OPPO初入手机赛道时，品牌自有手机工厂的单月产能不过20万台。随着终端市场迎来爆发式增长，OPPO通过采购生产设备、加速建厂、寻求第三方代工等方式扩张产能，逐步将这一数字提升至2000万。现如今，在每条生产线上，平均10秒就能生产出一台手机。
强大的制造能力，是OPPO业务扩张的最大底气，也是品牌站稳全球前五大手机厂商的“必杀技”。然而，在早期扩张产能的过程中，OPPO所采取的相对粗放的管理模式，也带来不少问题。其中，最核心的便是产品生产流程繁杂、周期长，严重影响物流交付效率。
郭小聪告诉南方+记者，过往，OPPO的手机制造主要是MPS模式，即按照预测生产。代理商会在新品上市前基于经验评估产品竞争力、市场影响力并预测销量，OPPO则据此形成中长期的物料储备计划、生产计划。
问题是，手机市场变幻莫测，实际市场需求与供应链预测数据常有出入。而一旦发生这种情况，OPPO往往无法快速反应，导致缺货、压货等情况时有发生，令人头疼不已。“我们以往按预测的生产模式已经无法很好地应对当前市场不确定性的变化和当前产品结构复杂度的变化。”郭小聪及团队意识到，转型迫在眉睫。
为了充分把控产品的质量，更要提升产线的抗风险能力，OPPO决定自2023年1月起，从以往依据经验预测的生产模式全面转向ATO“按订单生产”模式，要求一线供应商更深度参与产品竞争力的评估，做出更及时、更准确的市场判断。郭小聪表示，OPPO希望通过这种方式正向激励代理商，促使他们把销量预测做地更加规范、更严谨，以此提升供货计划的准确度、稳定性。
当然，模式的转变并非一朝一夕就能实现，这其中涉及众多环节的变革:一是供应商的物料到工厂，需要与供应商协同；二是物料准备之后，内部的生产协同涉及方方面面；三是生产好的整机到仓库的环节，涉及仓储；四是仓库到经销商的环节，主要涉及外部物流。
“模式的变革，可能会让我们损失一部分灵活性，但就整体而言，我们提高了生产制造体系的健康度跟精准度。”郭小聪表示，OPPO对各端口和上下游的数字化系统改造，对自有工厂“智能制造”能力的进一步构建，还远未结束。
挑战:“智造”不是用机器取代人
OPPO践行数字化变革，不仅要“变革”生产流程，更要“变革”人。“除了意识上要转换，产线的智能化也对员工的能力提出了新的要求。”郭小聪表示，随着部分复杂、精细的一线生产任务被机器人“接手”，员工的工作内容逐渐从“自己动手”变成“操作设备”。
他举例道，从前OPPO重庆工厂有一个“给手机装电池盖”的人工岗位，离职率长期居高不下。原因是这一生产环节不仅精细度高、劳动强度也大，需要员工花很大力气才能把所有卡扣扣在一起，时间长了难免疲惫不堪。后来，“有工程师自己开发出一套自动化设备，员工只需要做对位、放置即可完成工作，大大降低了手工强度，解决了岗位离职率高的问题。”
郭小聪说，在OPPO，像这样由员工参与改造流水线生产环节的案例还有很多。目前，OPPO SMT产线的自动化生产已达到85%，自动化测试达到90%。尽管如此，OPPO的最终目的并不是像许多“黑灯工厂”一样，用机器彻底取代人工。“OPPO的智能制造不是围绕精简人力或者是优化人力来做的，而是为了让员工更加高效地做出高质量工作来定位的。”
据了解，目前OPPO的POU手边化已达到90%。“POU是指在整个机械推行的过程中基本实现所有手边化的作业。这是让所有的作业围绕他手作业半分类的一个作业方式，不需要转身、弯腰和走动，是降低员工要求的一种方式。”郭小聪透露，通过智能化改造，OPPO实际上减轻了员工的负担，反而让人更愿意留下来。
“以重庆工厂为例，以前平均每月离职率有15%左右，目前已经降到2-3%。”他表示，让员工更高效、更轻松地完成工作，不仅仅有助于降低员工离职率，提升他们的就业幸福感；从公司自身发展的角度出发，稳定的员工体系也为自家产品的高效生产、如期交付奠定了基础。
选择:从100%自产到有的放矢
与苹果、华为等不同，OPPO自诞生之初就始终坚持自建工厂生产为主，少量代工为辅。郭小聪说，早期OPPO的手机自产率接近100%；直到2017年前后，为腾出更多精力做好技术预研、产品设计和产线升级，品牌才选择将部分机型外包给第三方公司生产。
但过程中发现，“外包企业在品质管理上和OPPO的标准有一定差异，导致手机品质参差不齐。”据郭小聪回忆，多年前有一回，团队在抽检手机成品时发现电池盖有松动，与代工企业沟通，对方的回复却是“一个月交付10万、20万台手机，有10个、20个电池盖没装紧很正常。”
这为OPPO敲响了警钟。公司上下充分认识到，在对外合作时，OPPO需要对供应商进行更严格的筛选。更重要的是，品牌需要将核心制造能力牢牢把握在自己手中。
现如今，OPPO手机的自产率稳定在85%左右。这种结构设计的好处在于，保证80%以上的自有制造可以最大化的保证品质控制，不必因为市场短期周期波动而减少投入，可以长期、持续推进研发与自有制造深度协同。同时保留“向外看”的机会，可以充分利用品牌影响力和行业话语权，去整合行业内的一线制造资源，做到“为我所用”“互利共赢”。
2020年，OPPO内部一致通过发起“凤凰计划”，构建统一的大数据体系与技术中台，鼓励集团自上而下践行数字化转型。也是在这个时期，OPPO开始对产品线落实精细化管理，在生产和研发上有的放矢。
“我们将产品和技术分层、分级，对于需要通过自研重点突破的技术类型，会无条件支持，不设研发上限；对于部分成熟技术方案或中低端产品线，为了降低运营成本，则选择与供应链、产业链协同研发，共同进步。”比如，设备的传感器技术、光学技术、还有AI底层算法等，就是品牌重点发力的方向。郭小聪透露，OPPO下一个要抢占的技术山头，是折叠屏。
“折叠屏这种新的手机形态，是产业里的新结构。从制造能力来讲，尽管80%的能力是跟其他的手机产品没有区别，但有20%的设备跟技术能力是需要新投入的。”他指出，对品牌而言，现阶段最重要的目标是进军中高端市场，为此，OPPO必须构建折叠屏手机的生产能力，未来争取在这一细分市场形成领先优势。
与此同时，公司还会制定各种技术路线规划和投入资源攻克技术难题，比如怎么做到手机边框更窄的封装点胶工艺，怎么实现折叠屏的轻量化装配等。“我们会对围绕下一代的技术、更长远的方向，做一些提前的储备和预研。我们不希望、也不会满足于去追赶它人，或者被动地接受和面对前端产品需求的变化。”郭小聪说。
◎内容链接
全球22家工厂集体“转”，它在行业榜首站稳了｜寻找数字化标杆⑥
【记者】许隽
【运营】马华 陈峥
【统筹】程鹏 郜小平 黄琼宇 朱慧
【策划】陈韩晖 薛小龙
【智力支持】国家工信安全中心-广州大学数字经济创新发展研究院、广州大学管理学院
【出品】南方产业智库
订阅后可查看全文(剩余80%)
更多精彩内容请进入频道查看
