▲ 《哈佛商业评论》刊登《评估革命》一文，称评估革命的关键是从问责转向学习。 （资料图 / 图）

全文共2576字，阅读大约需要5分钟

绩效评估思维在近十年来发生了极大变化。传统上的绩效评估，是定年度目标，然后上级主管评估。如果这个目标一开始就是偏狭的，最后即便达成，别的方面则可能付出沉重代价。这代价甚至可能超过达成目标带来的收益。

本文首发于南方周末 未经授权 不得转载

文｜方柏林

责任编辑｜刘小磊

早晨我儿子要用我的车，我步行去上班。在这个以开车为主的城市，走路显得新奇。可是小时候上小学上初中，可不就是这么来回走的？有时候还来回两趟，包括中午回家吃饭。现在小孩比较娇贵，走路的少了，都是家长接送。其目的就是快捷、平安地把小孩送往学校。

失去了步行也就失去了其他的收益，第一是身体锻炼。我上班一走就是两点五英里，40分钟，多好的锻炼。

第二个失去的是见闻。路上偶有邂逅，常有风景，总有观察。今日所有的观察，都让我想到“业绩目标”。我看到草坪上有个打沟机打出来的齐整的沟，但没有打完，只打了一半。可是推打沟机的工人，却推着打沟机在停车场上闲逛，让机器空转着。为什么不打完沟呢？要知道，美国很多工地工作是按小时算的。也就是说，提前结束，对他没有好处，只有坏处。这样的绩效评估方式 —— 时间投入 —— 不仅延误了工作，也造成了巨大浪费，包括机器空转，工人磨洋工。

我还看到，我步行一路走的人行道，不到一英里，宽一米，是得克萨斯公路管理部门修的，小小一截人行道路，居然半年了还没有修完。每天都有一大批各种各样的施工车辆停在附近，修啊修，不急不忙慢慢来。

我的参照系是我们学校的一处宿舍楼，是同时开始的，工程量浩大，但是日日变化，节节攀升，眼看着旧楼倒了，眼看着新楼升起了，如有当年中国的“深圳速度”。我们学校是私立学校，承包时按项目算总价。拖时间对建筑商没好处，建筑速度快是顺理成章的事。而那人行道，是州政府项目，就显得效率极为低下。工程早早完了，按时付费的工人干嘛去？得克萨斯是典型的“小政府，大社会”，人们不相信政府工作的效率和效果，觉得市场比政府更能干。至少从我一路走来看到的打沟机、人行道、和宿舍楼的对比上看，双方更大的差别是绩效评估方法的不同。不合理的绩效评估方式，会影响到工作效率，工程效果，也影响资源节约和环境保护。

绩效评估思维在近十年来发生了极大变化。传统上的绩效评估，是定年度目标，然后上级主管评估。如果这个目标一开始就是偏狭的，最后即便达成，别的方面则可能付出沉重代价。这代价甚至可能超过达成目标带来的收益。我曾经在同一个修车铺附近两次扎到螺丝钉，车爆胎。一再在同一路段发生此事，巧合的可能性不大。我怀疑就是修车铺干的。如果修车铺唯一目的是增加车胎维修的数量，他们这么做显然达到了目的。不过，像我一样遭遇的人应该还有。有意见、有质疑的客户，应该不会去照顾他们的生意。这个车铺也是越开越凋敝，大部分时间处在关门歇业的状态。当初为了达成提高修车胎数量的目标，忽略了客户服务、企业形象、社会责任等其他因素，最终落了个惨淡经营，濒临倒闭。为了单一的小目标，失去了进取的大格局，怎会有好结果？

为了平衡单一目标的影响，管理界曾经考虑过“平衡计分卡”这个方法，平衡内部和外部、近期和远期、经济和非经济的目标。这样的目标更为综合一些，理想状况是“被衡量就被实现”。可是考虑得方方面面，平衡了又平衡，最终可能得到的是整体的平庸。在学校，系主任也对教师进行绩效评估，每年设定目标，自我评估，领导评估，召开评估会议。我看效果也是有限的。更多时候是一方假装在评估，一方假装在努力。我自己也被评估，每年到了再次被评估的时候，需要回溯去年定下的目标，可是到时候我早忘了当初的目标是什么。形形色色的评估，只是造就了管理者和员工的负担，对于业绩的改进并无裨益。

《哈佛商业评论》上有篇文章，叫《评估革命》（The Performance Management Revolution)，称很多企业，包括德勤、Adobe， 放弃了这种年度的业绩评估。该文章回溯了业绩评估的历史，称这种做法起源于战争中的论功行赏。企业对论功行赏的方法用得最多，尤其是在员工库存丰富、淘汰一批工作还有人抢着做的情形下。有的经理为了不得罪人，每个人都评估成达标。通用的总裁杰克·韦尔奇后来强令对员工进行排行，搞末位淘汰。这种排座座抢果果的做法，激励了员工的竞争，也造成了相互的拆台。韦尔奇下台后，这个做法被悄然终止。越来越多的企业，开始放弃这种年度评估的做法，因为它除了造成大量的文牍之外，别无裨益。

放弃了传统的评估之后，业绩如何优化？变更的方式，就和老师给学生考试一样，更多地从“终结性评估”向“形成性评估”迭代。传统的年度评估属“终结性评估”，就好比法医验尸，找到死因时已经无力回天：员工知道了自己的绩效问题，为时已晚，面临末位淘汰。而新的评估则是经常性、习惯性地反馈，属“形成性评估”，好比体检，知道了问题在哪里，还可以去随时改进。Adobe公司就彻底放弃了年度评估的传统评估方式，改为“登录”（check in)的方式，强调及时的反馈和双向的沟通。他们还强调，一年五年十年计划都是飘渺的，而且计划不如变化快，于是他们曾发布“灵活宣言”（agile manifesto)。

在瞬息万变的情势下，及时形成双向反馈，目标不合理的要修改，手段不合理的有反馈。这些企业界一一尝试过的方法，和他们吸取的经验教训，公共服务中也得掂量掂量了。这需要上级的人要有谦卑的胸怀，不把自己捧得太高，而是能认识到自己目标的误区和盲点，及时加以调整。

宏大的目标往往被忽略。小的目标完成了则让人受到激励。就是要树立目标，是否简短一些，让人看到投入和产出的对比。这是一个抖音视频才一分钟的短注意力时代，小目标、微目标可能更有效一些，达成了也要有所庆祝，更有仪式感一些。今天早晨我走路时，是用苹果手表计算我的步数、距离、卡路里、心率，感觉一边走路，一边达成目标，达成了运动或者站立的小目标，苹果手表会有动漫显示，甚至发一“奖章”。这都是小目标微庆祝。兄弟这走的哪里是路，走的就是量化的生活啊。

小目标也可以和大目标关联起来，有人用游戏的方法，衡量自己每天的骑车、步行数，加起来算是一段时间内走完了阿拉斯加全境，或是横贯了法国。这一切，做游戏做应用的人用得得心应手。公共管理中，是否可以学习一点？