早上在郑州富士康工厂调研，下午就可以转场至深圳富士康生产基地，甚至越南或者印度的生产基地……异地协同工作和管理是当前工业富联正在探索的工业元宇宙新场景。

尽管这还只是一种未来场景，但在数字化时代，管理者拥有“坐地日行八万里，巡天遥看一千河”的“超能力”并不鲜见，进一步提高了工厂的异地远程管理效率。

数字化转型不仅仅是一种技术变革，还涉及企业的管理问题、组织能力等系统变革与创新。“数字化能够检视企业组织是否在战略转型方向上推进，更关键是，数字化也在倒逼企业流程重新设计，资源和权力重新分配，打破既往工作习惯。”美云智数总裁金江如是说。

南方日报版面

管理：“云端”处理，反应更迅速

数字化转型的基础是数据化、在线化，首先要将各个领域的业务搬到线上，“云端”处理让企业反应更快速。

“进度已完成80%……”在广东机器人企业拓斯达车间，从接单到生产，从备料、入库到出库，都可以通过数字化看板完成，而客户在移动端查询后，心里也更“有底”。

而在湛江东岛新能源公司，在湛江、珠海、云南、内蒙古等地设立基地，一些工序会分别加工，曾经各个生产厂区“各管一块”，“不同产区做不同工序，云南基地可能会做一些湛江做不了的工序，各个厂区只需要管理好各自的工厂，存在各自为战的情况。”东岛新能源数字化负责人肖志鸿说。

而借助工业互联网平台，采购中心、规划中心等职能更加集中，管理者更有全局观念，“比如说，我现在要向电池厂商交货，就可以综合考虑湛江产区和其它厂区的生产能力，使得生产更高效”。

在千里之外的陕西榆林，华为工业互联网平台更是深入地下200米的煤矿中，陕煤红柳林矿业智能化技术高级专家凌鹏涛见证了智能化提升的过程。在此之前，工作安排都是通过纸质传递、口头传达，井下情况处理后，员工也仍是通过口头传达“我今天做了啥”。

“通过在线化，沉淀了大量的数据，比如知道哪一款零部件需要多久更换，哪些是容易高频发的问题，等等。”凌鹏涛说，通过数据分析指导决策，可以减少材料损耗、提高出煤效率。

伴随着业务越来越庞杂，企业的管理半径与管理复杂度皆变大。这都在倒逼企业提升管理方式方法。

“木林森产业链现在越来越长，除了芯片，整个产业链上下游基本都涉及了，业务也越来越复杂，就必须有效管理和快速反应。”木林森股份数字化负责人罗燕说，企业数字化的目标有两大方面，一是激励团队更好地创新，二是要对市场有快速反应。

管理人员也从中被“解放”出来。月底评绩效时，广州里工实业的员工们点开系统，就可以看到当月完成的质量情况，有针对性提高后，下个月收入也有了提高。“这个过程就像出租车打表一样，随时可以看到绩效数据的变化。”广州里工实业CEO李卫铳说。

组织：科层制转向扁平化，决策权下放

企业数字化不是简单等同于将线下部分搬到线上，企业组织结构也要更加灵活适应这场变革。

传统科层制下，高层发出决策，中层和基层执行，但也导致整个决策链条过长，执行效率也就大打折扣。春江水暖鸭先知，反过来说，企业一线情况如何，基层员工是最感受到，但这些动态变化难以传递到高层。

对此，拓斯达倾向于“让听得见炮声的人”拥有更多决策权，用团队来管理团队，团队也更加放权。为适应数字化时代的变革，这就要求组织更加扁平化，决策更有柔性，才能保持战略的灵活性。目前，拓斯达的组织架构更加精简，整体上分为三层，前方的“战区”、中台的事业部、后端的职能部门，管理上争取做到简单、直接、高效。

“每个企业做数字化转型没有终点，企业组织也要不断迭代。”工业富联数字化转型首席专家左赣鸿就发现，尽管企业都把产品质量当成生命线，也会经常举行质量分析大会，但它们往往每次都是在检讨上一个月发生的事情，但实际上等到知道异常情况，工厂就可能因为接了新订单而换线了，再也没有复盘提升的机会。

左赣鸿说，过去导入了大量流程，这是一种层层负责的状态，而在数字化时代，组织更加扁平，发生了一个事件，所有相关人员都能同一时间收到反馈并能依据预设好的职责展开工作，很多工作都变成同步进行，大大提升组织运作效率。

而在广州里工实业，组织架构也同样变得更加扁平，过去传统1个高管管理8个中层就已经是极限了，而借助数字化，里工的目标是希望实现17-25名员工的管理。

“像我们这类中小企业，本就没设那么多部门，不到2层就要到管理层那里审批，也浪费了管理层的时间。实际上，很多流程应该是自动化就可以完成了。”公司CEO李卫铳说。

随着数字化转型的深入以及疫情的持续影响，不少企业开始探索着更轻盈的数字化办公模式。疫情反复，伴随着在线办公、居家办公成为一种常态，在深信服桌面云业务副总经理蔡系海看来，在某种程度上，这对公司的数字化转变也是一个重要契机。

疫情只是催化剂，对企业来说，远程访问也是大势所趋。蔡系海说，以制造业为例，在以往的历次工业革命中，往往伴随着生产过程更加集中、高效、批量化，而进入工业互联网时代，制造业对灵活性、敏捷性、个性化的需求日益增加，同时，大规模分布式制造成为可能，不同厂区之间的通信需求也在增加，都在倒逼企业有更灵活的组织来应对这种变化。

团队：赋能员工，从内部培养转型力量

值得一提的是，在数字化转型过程中，不少企业热衷于上各种信息化、智能化管理手段，花样繁多的方式让企业无所适从。

“企业数字化转型不成功，有超过六成的原因是企业内部因素，由愿景和梦想驱动更具可持续性，由结果和利益驱动易走向急功近利。”中欧国际工商学院经济学和决策科学系系主任方跃对此分析，数字化重点不是利用数字技术提高某个商品的销量或提高某条生产线的效率，而是全面重新构建流程、产品和服务，向数字业务转移，提高敏捷和数字化能力，赋能员工，重塑管理模式，实现商业模式转型。

在企业实践层面，广东拓斯达就一度在三年间将从总经理到部门总监“换血”，但后来发现，组织越来越接近“自闭”：应变能力降低，多了流程和审批。在大量引入职业经理人之后，部门之间架起了无形的墙，员工之间的默契也不见了。

拓斯达数字化相关负责人介绍，数字化的过程形式是有了，但管理容易流于表面，最终结果如何，没有人来对此负责，也没有人通过结果倒推，回看决策链条中到底哪里出现了问题。

此后，公司坚持多从内部培养、提拔懂数字化的人才。事实也表明，数字化关键在人才，而人才买不来、等不来，只有内部培养的人才能真正懂企业、熟悉企业内部运作，才能与企业文化相融。

“企业的团队需要有高度的数字化认知、共识，以及用好数字化工具的能力。”天虹数科副总裁谭晓华在回顾自身企业转型时如是说。

数字化推动企业组织也要更加灵活

【延伸】

“企二代”接班新路径：

数字化重塑信任

从海外留学归来，李卫铳接手了父亲创办的广州里工实业。经常有一些企业家带着孩子到里工来参观，试图寻找年轻人接班的“诀窍”。他们希望能像德国“百年老店”一样，产业能得到持续传承。

“的确，过往企业家不怕苦累脏，在黑漆漆的工厂也能熬得住。”但李卫铳发现，传统制造业强调脏活累活都要干，今天很多年轻人显然并不愿意这样，他们并非不能吃苦耐劳，只是不代表就要去找这么辛苦的工作。

再比如，上一代的企业家希望下属更多是执行者，同时还有不可避免地安排了不少亲属在重要岗位，试图通过血缘关系来传递信任。而出国回来的企二代，视野更广阔也更为开放，希望员工是思考型的，同时也希望员工用能力来传递信任。

于是代际传承不可避免地出现了分歧，李卫铳说，数字化则重塑了这种信任——数字化把过去的经验知识，以模型或软件的形式积累沉淀下来，人与人之间的信任变得更简单。“我们在招聘员工时，希望未来的同事可以多动脑，还能更丰富我们的文化。”

南方日报记者 郜小平