“变还是不变？”对美云智数总裁金江来说，这不是一个简单的决定，而很可能是影响往后余生的一个抉择。

作为脱胎于美的的工业互联网平台企业负责人，金江看到了很多企业家的迟疑。他发现，平台的创新赋能能力当然是重要的，但其实最难变革的，还是企业老总的价值观。

美的洗衣机合肥工厂打破“囤货”习惯，过去3年交付周期缩短一半

而现在，美的仓库数量下降了90%多，交付周期却从原来的45天缩短到了20天。美的做632数字化项目时，“逢山开路，遇水搭桥”，决心来自“一把手”。

企业在数字化转型过程中的难点和复杂程度并不在于技术本身，而更多来自企业理念的转变、组织的变革、流程的再造和文化的改变等等，以美的为代表的变革，向外界释放一个清晰的信号：数字化转型其实是“人”的转型，是“观念的变革”。

从大量备货到“生产对的东西”

“不会转、不能转、不敢转”，转型能力不够、转型成本偏高、转型阵痛期比较长，依然是不少企业转型主要问题。在其中，人的变革、观念的转变，又是最难的。

如何让企业不再“囤货”就是一个现实问题：手中有粮，心中不慌，对于很多企业家而言，则是“手中有货，心中不慌”。

但对于金江和他的美云智数团队来说，这却是创新的障碍。每每听完金江的介绍，对面的老板心里就开始嘀咕：“这卖东西，总是要有货，货堆在仓库，心里踏实，现在要我不‘压货’，这样能行吗？”

美的的供应链团队，也曾这样犹疑，不过，他们现在心里有了答案：美的在全国的仓库从2200多个减少到130多个，仓库数量下降了90%多，550多万平方米的仓库面积减少到了160多万平方米，仓库面积下降70%，而订单的交付却更快了，交付周期从原来的45天缩短到了20天，行业整体周期需要40余天。

随着金江和他的团队从美的走出来进入更多的领域，他也发现，说服更多企业家决心来一场彻头彻尾的变革，本身就是一场更为艰难的“战役”。

“以前是各级经销商大量备货，但是备货了以后又卖得不快，对于品牌商而言，这其实是一种浪费，在生产链条上的各个环节，都存在浪费，现在要‘生产对的东西’，就是品牌厂商要知道货是不是到消费者手上了，按照消费者实际需求来生产。”

弘金电器董事长刘四祥也犯了嘀咕，觉得“无从下手”，而现在，借助美云智数的数字化方案，大量纸质化办公、库存数据不准确、质量管理追溯性差、物料齐套性不好等问题，在数字化工厂的建设里，一一成为了历史。

“绝大多数行业和企业数字化转型是被动的，是后感知的而不是提前规划的。”蜂巢互联创始人鲁伟以白云区美妆日化行业为例，由于直播等营销端的变化、监管合规深化、申报“专精特新”需要等外部因素，驱动美妆行业走向数字化。他坦言，数字化不是“大锅饭”，一批企业会借助数字化浪潮“弯道超车”，一批企业则会被整合甚至淘汰。

转型是“一把手工程”，再焦虑也要推

“数字化转型，要么翻船要么翻车”“逢山开路，遇水搭桥”，数字化的变革，企业“掌门”对推动公司发展至关重要。

面对系统切换可能造成业务中断，新的系统需要员工需要重新学习，为破解思想障碍，木林森将数字化转型定为“一把手工程”，企业高层召集各业务负责人，让他们看到转型的决心，并为此制定奖罚制度。

“公司越大，你越难通过一种制度，或者说所谓的文字规定，去精确地约束管理各个链条上的各种行为，‘用一张纸去精确约束’。”金江说。

翁子舜也举例说，龙头企业在数字化转型后，同时也会要求供应商从品质监控到产线改造等一系列提升，这对原本的供应商来说，多了一些硬件投入和数据采集工作，原本可能只需要大专生就能支撑起日常运营，但现在为了达到龙头企业的要求，就要招聘一些数字化人才，而这些意味着一笔不小的隐性开支，“有时候变革也需要企业家有破釜沉舟的心态”。

数字化也需要企业家的耐心。工业机器人企业广东拓斯达的创始人吴丰礼，坚持每天风雨无阻跑上10公里，以增加持久力，让心境变得稳定，在他看来，制造业本身是一项“长跑”活动，工业机器人更是急不来，不能像短跑那样追求速度和冲刺的快感。

闯进“无人区”，在未知的领域创新

现阶段的数字化转型，更像是一片充满未知性的“无人区”，没有唯一路线，也没有标准答案。

伊斯佳友决定切入护肤品的个性化定制时，摆在董事长王德友面前的是，技术上能不能实施？“这个领域的个性化定制完全没有先例可走，我们出去德国参观学习之后，发现他们也并没有想象中的那么智能化。”王德友说。

回来之后，王德友召集了各方面的人才，“学机械的、自动化的、人工智能的、检验检测的、信息化的等等，不断提出方案然后想办法解决”。

仅就灌装来说，个性化定制就必然用到不同的瓶子，方形、圆形或者大小不一样，不同的规格组合在一起，开盖、加注、加盖等一套流程下来，都要经过大量的软硬件磨合攻关。

行进在创新的“无人区”，企业不仅要面对“创”背后的困难，还要应付“新”带来的挑战。作为先行者，不光是伊斯佳自己奔跑，还要带着整个行业动起来。

比如说，皮肤检验检疫测需要一套公认的标准，为此，伊斯佳投入大量精力用于行业标准建设，也携手国际品牌一起参与国际标准建设。更关键的是，在强监管的美妆行业，王德友说，化妆品行业从备案到送检都有一条相对严密的质量监管体系，在“一人一方”的产品体系下，对原有的备案与送检体系也是一个新的挑战，“好在个性化定制的特点就是全流程透明可追溯，监管起来也会更加方便。”王德友说。

在数字化进程中，同样要面对大量未知领域。“关键是看他好不好学。”广州里工实业CEO李卫铳举了一个例子，公司一名转岗后的产线经理，为了看懂机器操作流程，自学了英文；为了能和日本客户打交道，自学了日文，以至于日本客户都以为他是日本人。

这位员工已经成为一名项目经理，过去和人说话都很脸红，现在时间管理质量管理等等专业术语信手拈来。

在这个没有统一答案的领域，越来越多企业也意识到，数字化转型不仅涉及技术，既要改变领导者的思维模式，也需要通过改变员工的行为来拥抱数字化。

【延伸】

数字化转型，不只是难在技术

中国电子系统技术有限公司数据中台业务部总经理冯进对此分析，目前企业数字化转型面临两个难点，非技术层面看，数字化转型不同于传统IT系统建设，它是组织战略规划与变革的重要组成，是业务、管理、技术的融合创新，围绕组织战略升级与模式创新，组织流程进行优化与提速，组织的业务运营降本增效。

“数字化转型投入较大，建设周期较长，当早期的建设成效与期望有偏差时，容易被质疑。所以大型组织的数字化转型需要战略定力与科学的顶层规划设计。”冯进说。

从技术层面来看，包括业务数据化和数据业务化，都依赖于专业的数字化部门、规模的人才，还有持续化的资金投入。“必须要让‘一把手’或分管数字化负责人在目标、规划、策略、周期上达成共识。”冯进说。

【记者】郜小平 姚翀