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《“校长天团”亮相！深圳市高级中学“集团化办学”大揭秘》

在深圳高级中学（集团）党委书记、校长邵爱国看来，集团化办学的特色重在学校内在的管理模式创新，深高集团立足多年的基础教育集团化办学实践经验，提出“集团化智慧生态体系”治理模式。

不仅构建了集团化智慧生态体系的运行机制，也形成集团化智慧生态体系的运行样态。实现了从“文化复制”走向“互动互生”，从“中心-边缘”走向“动态平衡”，从“资源稀释”到“无限研创”。

(视频｜邵爱国：集团化办学是从“中心－边缘”走向动态平衡的过程，时长共8分36秒)

邵爱国：集团化办学是从“中心－边缘”走向动态平衡的过程

南方+:深圳高级中学（集团）目前有4个校区1个高中园，各校区的办学都是怎样的，有什么不同？

邵爱国:深圳高级中学（集团）是2016年成立，可以说是发展非常迅猛，成效非常显著的集团化学校。

目前，学校有中心校区两个校园，对应的是高中学段，南校区是一个纯初中学校。2016年开办了北校区，是一所九年一贯制义务教育学校。同时，2016年我们在坪山也开办了一所原深圳市第九高级中学，现在的深高东校区高中部。

随后2019年，坪山区委、区政府在东校区高中部规划用地上又建了一所54个班规模的义务教育学校，由于这2个校区紧紧相连，所以我们把它叫做是集团的东校区，因此东校区是一个12年一贯制学校。

总体说来通过集团化办学，不但让深高原有的优质教育资源得到了更好的传承和辐射，同时也带动了一批新校茁壮成长，为整个深圳基础教育作出了巨大的贡献。

南方+:目前深圳高级中学（集团）教学是小初高全覆盖，在管理机制上，采用的何种方式？

邵爱国:集团化办学在全国各地都有很多模式，深圳高级中学集团化办学目前所采用的方式是“紧密型”管理方式。

这样一种模式下，中心校区在起步之初，是各校区师资的输出地，同时我们又发现新的学校，新的校区，有自身得天独厚的条件，无论是新招聘的老师，还是新组建的教学团队，在高级中学原有的教育教学文化的氛围下，又出现很多新的增长点。

发展到今天，应该说各校区各美其美、相互促进。我们也希望各校区在承担不同的教学使命的同时，能够共同互相促进，共同提高。

不仅如此，我们今年还将迎来集团里面一支非常大的力量，也就是位于龙岗的高中园。高中园是去年9月份深高接手的一所高中园学校，这所学校将分布4所高中，今年9月份要开办3所。

由于之前集团化办学的经验，所以高中园的开办我们轻车熟路。

从管理团队的选择，到理念的输出，到今后各个学校办学模式的确定，在很大程度上都得益于现有集团的基础。

所以高中园既是我们深高集团的新兵，同时也是值得期待的一个校园。

南方+:对于集团新办东校区的发展迅猛，集团输出的强势师资是否在其中起到了很大的推动作用？

邵爱国:2016年在坪山开办了深高东校区高中部，学校建设面积、占地面积和建设风格都非常的特别，是一个真正的求学的圣地，远离闹市，且环境优美。

正是因为有这么一个好的条件，在中心校区带动下，我们派出了一批在中心校区非常强大的教育教学管理团队，然后逐步的吸纳一些新鲜血液，不断的壮大我们的师资队伍。

我们充分运用现代化的信息化手段，克服了地理空间上的距离障碍，把日常的教育教学研究常态化。

比方说我们每一个备课组都是跟中心校区在规定的时间内，采用线上线下混合式的研究方式。有时候我们还将东校区的老师用专车送到中心校区，跟随相关学科以及相关老师同步教研，同步上课，真正的把深高业已形成的成熟教学方式领会。

同时我们也经常把中心校区师资以备课组或者科组的形式，派往东校区开展同课异构，或者听课、评课等活动。

正是这样一种相互、频繁、常态化交流。在很快的时间中，让东校区这个新校区的教学形式、教学氛围、教学文化逐步的发展起来，稳定下来。

所以东校区在2019年第一届首届高三就取得了优投率超过65%的优秀成绩，可以说真正的占领了深圳东部基础教育的高地。

随后两年，我们乘势而上，继续保持着这样一种增长的优势。在招生规模不断扩大的情况下，持续发挥这样一种优势作用，也取得了令家长、同学满意的办学业绩。

南方+:现在的集团化办学在实践模式上，往往是以中心校带成员校，这样会令人生出中心校资源被稀释的担忧。深高集团是如何应对这一问题的？

邵爱国:深高集团不是简单的将中心校的资源输出到成员校，而是追求通过优化配置，实现“集团有品牌，校区有特色”的格局，实现“共享、共赢、共进”的最优化发展。

深高集团一是实现了从“中心－边缘”走向“动态平衡”。智慧生态体系理念下的集团化办学，是多中心、扁平化的动态平衡治理结构。领衔校与成员校都是处于同一生态体系内的产生信息互动的主体，都有自主的权力从众多可能的治理方案中选择适应其发展的一个理想方案。这样的选择适应过程，让领衔校与成员校间处于一种充满矛盾的、但又相互促进的、动态修正的平衡。

二是实现了从“资源稀释”走向“无限研创”。深高集团将中心校区（老校区）定义为“思想输出、文化输出、方法输出”的基地，通过“软件输出”带动成员校师资队伍、校园文化以及课程体系建设，而在“开发、创造、实施”层面上，则提倡和主张成员校自身的校本理解和个性实践。

集团化办学通过营造良好的跨域合作教研氛围，搭建更频密、更广域的交流展示平台，从更深层次去调动和激发每个教师的聪明才智，汇聚更多、更大的创新能量。从而将集团打造成知识共同体，真正实现由“名校资源稀释”到“名校资源无限研创”的深刻转变，切实提升集团化办学的发展内涵品质。

南方+:集团化办学是目前促进教育优质均衡的重要路径，深高集团推进集团化发展的经验有哪些？

邵爱国:集团化办学的特色重在学校内在的管理模式创新，深高集团立足多年的基础教育集团化办学实践经验，提出“集团化智慧生态体系”治理模式。

一方面，我们构建了集团化智慧生态体系的运行机制。

深高集团化办学以垂直管理为主线，以扁平化管理为辅线。垂直管理是指总校行政的纵向管理，各校区由集团行政副校长负责独立运行。集团基于对各校区资源情况的分析，重构成员校之间的协作关系，构建起由集团决策层与成员校决策层之间互动协作的立体决策网，实现了治理中的实效与高效。

深高集团探索了“分布式决策分工”，即:各成员校分别对集团某些工作板块的决策负责，即将不同成员校分别打造为集团课程建设基地、集团科研建设基地等。由对应责任校对全集团相关板块的工作提出完整决策方案，集团领导对最终决策拥有建议权和一票否决权。

另一方面，我们形成集团化智慧生态体系的运行样态。

从“文化复制”走向“互动互生”。深高（集团）探索学校管理、教师发展、学生成长、质量提升等方面行之有效的策略，创新组织形式，发挥集团总校的品牌效应和示范引领作用，激发集团内学校办学活力，推进集团内资源共享、文化共建、特色融合、管理一体，建设互动共赢的学校发展共同体，让集团每个孩子都享受平等优质的教育，让集团每个教师在互动中共同发展。

(视频｜邵爱国：集团化办学是从“中心－边缘”走向动态平衡的过程，时长共3分56秒)

邵爱国：集团化办学是从“中心－边缘”走向动态平衡的过程

南方+:深高集团化办学获得了这么好的社会反响，您认为其最主要的原因是在哪里？

邵爱国:深高集团集团化办学应该说是高起点规划、高规格的发展，所以才有今天较高的成就。如果说要问我们有哪些秘诀，我首先觉得一所这么年轻的学校，今年仅办学25年就能够取得这么卓越的办学效益，广泛的赞誉，与我们深圳特区敢于、创新敢于突破的沃土密不可分。从深高的发展可以看出，深高的发展进程里渗透了深圳年轻城市敢闯敢拼的基因。

第二点来讲，深高有一支非常优秀的教师团队。

无论是建校初期，还是我们取得一定的发展地位，从深高速度到深高质量的时候，我们从不停步，并且总是走在教育教学改革的最前沿。

短短的20多年时间，深高从深高速度到深高质量，从深高质量到深高品牌，现在也满怀信心，跨越一个新的阶段，就是要成就深高创造。这一切，是因为我们有一支非常强大的教育教学队伍。

第三点，深高人秉承团结协作，敢于成功的学校精神。

在教育教学的研究方面，我们始终坚守团队协作，坚守聚集体智慧。比方说深圳市是国家新课程新教材实施的示范区，而我们深高在新的历史背景下融入到这一个改革大潮中，所以有幸成为第一批广东省的省级新课程新教材实施的示范校。正是因为有这么一个良好的契机，带动了整个集团的发展，尤其是集团高中教育学校的发展。所以说深高能够成就今天这样一个业绩，靠的是我们的拼搏，靠的是我们的团结，也靠的是我们的智慧。我相信深高会越来越好，深高会走得越来越高。

【策划】刘丽 李代晓

【文字】徐峰

【海报】栾艺婷