“我想，丹纳赫之所以会成功，是因为他不依赖于任何某一个人，而是依靠整个体系的巨大魅力，那就是以人的能力内化和体系的完善作为基础，不断地践行DBS这样一个方法论，这个方法论我们现在称为BBS。”

4月28日，“精益化：疫情下的制造业平常功夫”云会议在南方+上线，公牛集团BBS负责人宗伟进行主题分享时这样说道。他说，公牛的愿景是创建世界一流的BBS。

宗伟

公牛建立了自己的精益化管理体系BBS。从2018年成立BBS部门起，至2021年的短短三年间，其精益改善落点已从原来的生产和制造环节，延伸到了研发、营销等环节。

在不少企业遭遇精益化改造瓶颈、难以取得理想效果时，公牛的精益化变革却在时间沉淀下越跑越顺。公牛是如何做到的？会议上，宗伟对公牛的“精益化密码”进行了解读。他回顾了公牛过去三年的精益化改造以及BBS成果，分享了对未来的发展方向的思想。

在他看来，精益化的门槛其实不高。“它是我们把一个简单的常识疯狂践行的过程，区别只是在于我们到底是不是把它落到实处，是不是一直坚持在做这个事情。”宗伟说。

以下是宗伟的部分发言整理：

精益化其实门槛不高，我的其中一个感受就是，它是我们把一个简单的常识疯狂践行的过程，区别只是在于我们到底是不是把它落到实处，是不是一直坚持在做这个事情。而且我认为，对于精益化理解有多深，那你做出来精益化的效果就有多大，其实实践出来的效果就是我们自己内在对他认知的外在变现。”

从“1分”到“3分”

过去这三年公牛是怎么做BBS的呢？

公牛是从2018年起开始成立BBS部门，这个部门现在是跟董事长直接汇报的，是集团总部的一级部门。从2018年起，公牛开始做业务战略部署，BBS作为一个牵引性的工具告诉我们要往哪里走。

到2019年，BBS开始导入精益的大线转小线，就是长长的流水线，变成精益小线，提升效率、提升柔性和反应速度。完了之后便到了职能规划的全面启动。不仅仅是业务和事业部门要做规划和部署，公牛总部的各个部门也需要去做规划和部署。还有我们启动了黑带人才的培养。2019年出现了公牛培养的黑带第一人。

到了2020年，公牛开始由上而下地践行BBS。董事长阮总也是亲自带队参加改善周，然后也参加总裁改善周。公牛也开始导入3p的这些项目。因为有一些产品是要从 OEM变成自制，这个过程中3p的工具给公牛带来很大的帮助和收益，实现了产销研制四个维度的持续的精益转换。

到了2021年，公牛最大的变化点就是它将这个精益的改善不仅仅是停留在生产和制造环节，而是把它延伸到了研发还有营销环节。公牛导入了 BBS增长模型，在营销环节用精益的市场规划去扫描市场、去规划市场，然后去分析市场。

还有变化点是人才育成。公牛在推进精益化过程中持续培养绿带、黑带人才。目前公牛绿带人才已有546人，黑带人才11人。公牛还面向所有高管每年举办高管训练营。训练营里的课程设置包括了整个BBS的简介、高管会用到的 PD等关键工具的用法，还有精益的基础知识和精益的一些方法论。通过这种方式，公牛让高管能够快速地融入，同时，实现大家在同一个语言、同一个层面上能够实现尽可能快的交流。

截至目前，公牛已累计完成了1139个改善周，这给公牛创造了巨大的收益。通过改善周，公牛沉淀了工具方法论。所谓工具方法论，就是用什么方法达到预期效果，我们要把它沉淀和内化下来，形成标准化的、内部可复制的这样一个方法论，现在已经沉淀有累计22个，同时也建立了一些方法应用的标杆。

在持续地开展精益化的同时，公牛集团整个经营水平也在不断地提升。公牛集团内部有个成熟模型，用于评估企业现在在哪里，以后要到哪里去。通过模型可以看到，公牛集团内部的优秀水平在刚开始时的2019和2020年都只有“1分”水平。经过这两年、三年的改善和老师指导，我们知道现在公牛内部的优秀水平在“3分”左右。

接下来，我们会往“4分”“5分”的方向持续地去改善，这个过程是无止境的。我们一方面会把精益的思想工具横向用到生产、销售、研发，应用到我们总部的各个部门里面去，嵌入到整个全价值链里面去。从每个工具的应用到方法的沉淀，以及让它跟我们的业务去结合，变成我们业务流里边的一个环节。

建立看得见的标杆

我发现，现在有很多企业做精益时都会说，是不是说我要有一个新的东西拿过来，嵌入或加到我的一个业务上去？

其实不是这样的。更多的是我们通过精益的方法去改造，把这个工具融合到我们的业务流程里面去，它本来就是一个流程，要提高我们的效率，然后让我们提高我们的成功率，减少我们试错成本，减少浪费。

公牛工具分为三个模块，分别是精益的基础工具，包括像设备维护等等；还有成长工具，成长工具主要用于研发跟营销端，包括研发的BPD、营销的精益市场规划等等 ，还有领导力工具。

我们制作了一个表格，我们对已经沉淀下来方法论的工具标注绿色，正在用、正在沉淀中的标注黄色。每一个工具我们都有一个对应的景点，用来说明我们怎么用它。让它在内部看得见才是最好的。为了让大家看得见摸得着，我们会在一个车间或者事业部去建立一个让大家看得见的标杆。

把工具变成我们的能力

关于未来。按照丹纳赫的逻辑，精益化的第一阶段是学习改善、第二个阶段是自主改善，第三阶段是赋能改善。公牛目前是处于第一阶段刚刚结束，然后马上进入第二阶段的这样一个过程。

在此之前，公牛集团主要聚焦制造环节。在自主改善阶段，公牛集团的一个重要任务是把增长模型，也就是把增长端的这些工具、方法在公司进行全面的导入跟应用。另外，公牛集团还要沉淀出自己的能够进行自循环改善的能力，要达到自主改善的水平，同时还要再建立能覆盖其生产、研发、销售所有职能的、覆盖全价值链的成熟度模型的评价。这是公牛集团目前在自主改善阶段计划做的事情。

我们在之前是以学习工具、以关注内部为主，我们要好好地学习。在这个学习过程中，第一步是先教化，我们要先听老师的。我觉得这个过程中有一个经验，就是要先倒空自己，先听老师的，先教化。就像华为学RPM一样，先去教化，然后再去固化，然后在这个过程中，固化好了，再去做根据实际情况做一些优化，我觉得是这样的一个过程。

能力内化是公牛集团BBS的支柱之一。我们正持续地应用工具，把工具变成我们的能力。在下一阶段，公牛集团会更加关注于工具的应用，以外部的客户价值增长为导向，关注内部工具在各个环节的应用跟实践，然后聚焦于自身的价值创造。

在经过不断迭代之后，公牛目前已经成立了一个集团的BBS委员会，在委员会的领导下，集团BBSO在各个事业部也成立了二级的BBSO，包括在集团总部的人力、财务、采购等这些部门，也成立了二级部门。我们会联合在一起。我们提出了新的使命，就是要赋能公牛每个人、每个业务，追求更快更高更远的发展。目前，高目标挑战已经成为我们内部的一个精益文化、BBS文化。

将BBS工具变成业务流的一个环节

公牛集团BBS的另外一个支柱是体系建设。简单来说，就是把我们应用工具的方法变成我们每个员工的能力，变成我们的肌肉记忆。从脑科学的角度理解，就是从“系统2”内化成“系统1”，然后将这些能力就变成我们BBS体系的能力。

我想，丹纳赫之所以会成功，是因为他不依赖于任何某一个人，而是依靠整个体系的巨大魅力，那就是以人的能力内化和体系的完善作为基础，不断地践行DBS这样一个方法论。这个方法论我们现在称为BBS。我们愿景是创建世界一流的BBS。

公牛集团接下来还要做几个事情。

一个是将创新增长工具、降本增效工具等BBS工具嵌入到整个业务流程当中去，变成业务流的一个环节。BBS工具不是另外增加的一个动作。不是像大家说的“我们本来就这样做就挺好的，还要再加入一个东西”，不是这样的。改善过程的实质是将BBS工具变成业务流的一个环节，而且是变成一个能够赋能的环节。

以投资成本管理为例。最近公牛集团通过应用3p工具对生产准备过程进行改善，帮助自身降低在包括投资成本在内的成本降低，基本上都能够降低20%～30%的投资成本。

另一个是我们会把工具应用的绿带、黑带资格跟人员的任职跟晋升去挂钩。就是说，不同的岗位，比如说生产经理，你需要具备几个工具的绿带资格。如果说，你在下阶段晋升过程中没有这个资格， 那你就不能晋升。

当然，还有我们会做一些自己的案例体系。瓴誉的老师给了公牛集团很好的方法论，公牛集团也做了很多优秀的实践。我们把方法论沉淀下来，同时要把案例体系给它沉淀下来，变成我们自己内部的武器库，让大家都可以去查阅、都可以去看。

【南方日报记者】何帆燕

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