在11月26日举行的佛山市专精特新“隐形冠军”企业座谈会上，暨南大学教授、跨文化管理研究中心主任邓地围绕“隐形冠军：从何处来，向何处去？”进行演讲，建议佛山乃至中国的“隐形冠军”企业要成为真正的长期主义者，坚守细分领域，进一步提高产品和服务附加值，在规模优势以外筑起“护城河”。

20多年前，由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的“隐形冠军”理论向外界揭开了一个德国出口贸易和整体经济重要支柱群体的面纱。作为最早对“隐形冠军”现象进行深入探寻的中国学者，邓地也是2005年《隐形冠军》中文版的译者。

在座谈会上，邓地向与会嘉宾介绍了“隐形冠军”的定义、概念起源，并且就德国“隐形冠军”炼成的外因与内因、中国“隐形冠军”炼成的外因与内因、中德“隐形冠军”比较与未来进行了分享。

暨南大学教授邓地在佛山市专精特新“隐形冠军”企业座谈会上演讲。

以下为邓地演讲内容摘录：

德国是“隐形冠军”企业数量最多的国家，德国“隐形冠军”企业的发展侧重长期主义，“做500强不如做足500年”。它们大部分坚守细分市场，重视基础创新，国际化程度高，家族治理企业占比高，以高价值为竞争优势。这与该国的历史地理原因、拜技主义文化、教育的实践导向、汽车工业发源地等外因有关，也离不开德国企业长期导向的经营哲学、家族式的治理结构、“聚焦+国际化”的战略选择。

我国自2003年开始寻找“隐形冠军”，大部分“隐形冠军”是TO B企业。近二十年来，我国“隐形冠军”企业从出口导向型向进口替代型，再向中国本土特有细分市场的高端领导型、市场与技术双重驱动创新的全球领导型升级发展。“大内需催生大产业，大产业带动供应链”是中国和德国“隐形冠军”企业的相似点。

暨南大学教授邓地在佛山市专精特新“隐形冠军”企业座谈会上演讲。

与德国“隐形冠军”企业相比，中国“隐形冠军”企业大部分有迅速扩张的志向，少数采取与德国“隐形冠军”企业的策略，多数有品质扩张的动机，重视市场应用型创新，国际化程度相对较低，主要以贸易的方式进入国际市场。同时，我国“隐形冠军”企业更多地以低价格+服务为竞争优势。我国“隐形冠军”企业正在面临的挑战，包括在规模经济以外难以建立真正的“护城河”，过于依赖内需和少数大客户，国际化道路漫长以及传承问题。

如果企业所在的行业扩展速度不快，那就做“小池塘里的大鱼”，这是德国的“隐形冠军”企业的基本哲学。中国不少“隐形冠军”企业同样处于竞争分散行业，就如《佛山市制造业隐形冠军企业发展报告》里提到，佛山很多“隐形冠军”企业身处竞争分散的行业，企业的市场份额全国数一数二，但占比只有3%或5%。这些企业如果要扩张，不妨向德国企业学习，先把原行业份额做大，而不是跳到另外一个市场。

中国的“隐形冠军”企业还要注意“护城河”问题。发展至今，不少“隐形冠军”企业除了规模经济以外，仍然靠低成本来竞争。例如，做进口替代起家的企业不在少数，而它们下游的行业集中度已经非常高了，如果过度依赖少数大客户，一旦这些大客户把产品和服务包揽过来，这个企业就会不复存在。所以，中国的“隐形冠军”企业必须在规模经济优势以外，真正筑起自己的“护城河”。

传承问题更迫切。在德国的“隐形冠军”企业，年轻一代很早就开始父辈的企业里摸爬滚打，而没有选择先到国外攻读MBA或者毕业后在外面“练手”。对于企业的传承发展，中国相当部分的“隐形冠军”企业还没有做好准备。

对于中小企业而言，成为“隐形冠军”能让企业活的时间更久一些。关于中小企业的平均寿命，中国是3.5到4年，发达经济体是10年，德国是23年。从长期来看，走“隐形冠军”发展道路，是绝大多数TO B企业也就是中间品制造业企业唯一可行选择。举个例说，为什么航空公司很难挣钱？因为它上游的供应商全是“大佬”，买飞机也没办法讨价还价，全世界只有两个供应商，航空燃油也没办法讨价还价，只有中航油一家。所以，企业只有成为“小池塘里的大鱼”，才能长期活下去。

所以，企业要在深耕细分领域的同时走向全世界，把产品的附加值拔起来，把“护城河”建起来，哪怕发展速度慢一点、前期投入大一点，也要真正做一个长期主义者。就像任正非说的，什么叫成功？“你在九死一生之后还活着，就是成功”。

【撰文】陈梦 叶洁纯