# 编者按 #

5月19日，曹健林主任在季华实验室“主任课堂”上发表了题为《顶天立地 再创辉煌：从中科院长春光机所到季华实验室》的演讲，详细介绍了从长光所到季华实验室的发展历程，在广大员工中产生了强烈反响。很多同事提出，希望更加深入、详实地了解曹健林主任和长光所的奋斗历程。

鉴于此，我们将连载曹健林主任在2012年3月发表的回忆录《无尽情思系故园——纪念中科院长春光机所建所六十周年》。跟随生动的第一人称视角，继续聆听他的少年生活、求学时光、科研经历及管理经验。

曹健林主任是季华实验室的创始人，他与长光所的这段心路历程，不仅是“长光文化”的重要体现，也将会对“季华精神”的形成产生重要影响。以史为镜、以史明志，希冀本文对季华实验室的发展提供借鉴，为科研工作者的成长带来启迪。共同传承“长光文化”的精神，再创“顶天立地”的辉煌。

文章分为“长光所和我的童年、少年、青年时代”“学光学、干光学、爱光学——长光所和我的职业生涯”“重塑自我，再创辉煌——我经历的长光所改革与发展”“结语”四部分。今天转载的是第三部分下篇及第四部分。

正文共14738字，阅读大约需要30分钟

无尽情思系故园 (下)

——纪念中科院长春光机所建所六十周年

曹健林

重塑自我，再创辉煌

——我经历的长光所改革与发展(2)

在所长的岗位上我干了九年，和全所同志们一起奋斗了九年，效果如何，每一位亲历者、知情者和有兴趣者尽可以根据自己的体会和掌握的信息去评价分析，也有各种各样可以量化的数据可供对比。后来我到院机关工作，之后又去了科技部，一直在“科技口”工作的经历使我有条件总结和比较。我的体会是，有意和无意之中，长光所走出了一条独具特色的改革发展之路。择其要者列在这里，供读者评说。

1、要求每位做研究出身的所领导必须百分之百把精力用在管理工作上。

这一条看起来是理所应当，但实际上并不是轻易就能做到的。研究所要有内行领导，做研究出身的所领导几乎全是学科带头人或主要业务骨干，有不少已经是所里的“大诸侯”或“候补诸侯”。让这批人放弃业务研究，改变长期研究工作形成的“业务偏好”，能舍得吗？能做到吗？事实上，这条要求据我所知至今还只是对研究机构领导者的希望，最多也只能是“软约束”。

但我们又必须承认，改革开放以来中国社会至今一直处于不断变化之中，研究所改革发展的任务很重。人的精力有限，以长光所这样的规模和复杂性，殚精竭虑，全力以赴地投入其中都难保成功，三心二意，一边干一边种自己的自留地则必败无疑。还必须看到，比起一般没有行政职务的研究人员，所领导有更多的机会和条件获取资源，至少是信息资源；而资源总是有限的，在资源配置的机会面前你是代表全所还是代表自己或自己的小团体，群众自有公论，任何冠冕堂皇的解释都无济于事。“当官先种自留地”，“有权就有项目”，这样的指责和埋怨我们听的还少吗？

因此，得知所班子成员的组成任命后，用百分之百的精力抓所里改革发展，不开小片荒，不种自留地，不再当课题负责人就成了新班子成员的第一条共同约定，而且在我代表班子的就职演说中公布了，欢迎全所同志监督。我们还规定，出外争项目时即使所领导是课题负责人的最佳人选，拿回项目后也要交给别人做，自己只能当顾问。多少年过去了，这一约定一直坚持着，尤其是主要领导，一直很好地坚持着。这样做似乎有些不近人情。所内所外都有朋友对我说，你应该温和一点，别搞那么绝对，不然你亏大了。我不这么看。以当时39岁的年龄和在所里属于第四代的辈分，数千人的大所凭啥听我的？唯一的资本就是愿意与数千父老同甘共苦的决心。古人尚且知道"破釜沉舟"，我们如果连这点都做不到趁早别干。后来许多兄弟所领导问过我们，在他们看来难以想象的事你们干成了，数千人听你们这个班子的，为什么？我想，答案的基础就在这里。

2、产研贸并举和转岗分流

中国技术和工程类研究所的一大特点就是人多，而长光所的改革之所以难，关键也在这里。我上任时包括工厂在内全所职工约有4000人，其中有1000多人已离退休，包括离退休职工工资和医疗费在内来的年度全部拨款只有不到3000万。1500人左右的所属工厂经常无力按时发工资，管财务的顾业华副所长告诉我，所部这边也要东挪西借几个账号才能勉强把工资发下去。我和顾所长办公室相邻，每月初的几天，我最盼望的一句话就是顾所长告诉我，这个月工资没问题了。

同样严峻的问题是人员结构。尽管是中科院第一大所，4000职工中有完整大学本科学历的不足1000人，由于文革的摧残和延误，能到社会上去竞争任务的就更少，不论是科研任务还是产品开发任务。用我们自己的话来说就是，长光所能干活的多，能找活的少；能工巧匠多，能跑项目争任务的少。在这样的背景情况下，一上来就唱高调，片面鼓吹科研上水平是行不通的。人首先要今天吃上饭，如果70%以上的职工认为所领导不关心他们今天的吃饭问题，这个所还会有明天吗？

据此，上任伊始我们喊出了一个其实很低调的口号，产研贸并举，争取做中国的尼康，中国的佳能。产研很好理解，所谓“贸”用今天的话来说就是服务业，就是尽全力为社会提供服务。东北人称做实业为做“买卖”，用贸易来表述也不失贴切。我们心里很清楚，作为堂堂中科院第一大所的口号还提做买卖是很没面子的，更何况我们的主要“买卖”——所部和工厂的实业公司起点很低，做物业、包食堂、开餐馆、卖器材，甚至一度还有简陋的浴池；但心里更清楚的是“面子”不当饭吃，“面子”不养人，先吃上饭养住人才有稳定，有了稳定才能发展。从另一方面来看，当时的口号还挺超前的，要做中国的尼康、佳能并不丢人，长光所有类似的学科和技术基础，相信总有一天我们会赶上去。当时已经在讨论科技和经济两张皮的问题，长光所要从我做起，从现在做起。

重要的当然不仅是口号。我们用了大量的精力来研究如何让大家都有饭吃。当时已开始国企改革，国营企业成批成片的破产倒闭，包括长春在内的东北尤甚。在新自由主义经济学的影响下，用国企破产和工人下岗来促进向市场经济过渡似乎已成为社会风气，买断工龄、下岗分流也是普遍的做法。我们没有这样做。长光所提出了“转岗分流，为每一位愿意工作的同志至少安排一次工作机会”的改革原则，在实际工作中，我们也真正做到了。当时就有人评论，下岗和转岗，一字之差反映出你们的觉悟和情怀。我们对所里能提供的就业资源和就业岗位做了仔细调查，能用起来的全部用起来；我们给基层单位下接收分流人员的硬指标，作为考核绩效的头条依据；本人这个“一把手”则坚持经常到所里那些容易被遗忘的角落看看，了解工作生活情况，尤其是工资保障情况，越是困难的地方我去的次数越多。所属工厂和所部的关系一度不那么顺畅，为了争资源，时常双方相互埋怨，由此还产生了究竟是分还是合的改革取向争议。本届班子上任后，班子成员很快统一了思想，要统一谋划改革发展，建立新的、适应时代变革与发展的厂所关系。那时我跑得最多的地方就是所属工厂，可以说对每一个角落都很熟悉。那时工厂还有大俱乐部，一次全厂大会上我曾放言，只要大家团结一心，努力奋斗，再吃不上饭就上我家吃去。这句话不但我记住了，许多工人同志告诉我，他们也都记住了。

90年代，长春光机所实验工厂

这些措施显然得到了所里绝大部分干部和群众的拥护。很快我们就感到所里风气变了，人心大振，尽管困难依旧很多，改革刚刚开始。一些基层领导还主动挑重担，要求承担分流人员，碰到难事也全力在职权范围内解决，不转移，不上交。随着所里形式的好转，班子也逐步加大改革力度，做大范围的资源重新组合和重新利用。例如，我们清空了原路东黄楼所在的大片空地转让给房地产公司，所得收益则主要用于偿还多年工厂的累积债务，使工厂彻底摆脱了随时面临发不出工资的困境，从此走上了比较健康的发展道路，为日后以工厂为核心组建奥普光电上市公司打下了基础。这段经历还为后来与长春物理所整合做好了准备。经过这番历练，长光所已经有了思路、措施和一支能打硬仗、不怕困难并且有具体操作经验的队伍。

新建园区奥普综合楼

3、明确分工，加强管理，发挥全所的力量和优势。

科技体制改革之初，为了打破条块分割的行政壁垒，我国学习发达国家经验建立了支持研发活动的科技基金制度，在资源配置中引入竞争，择优支持；而在管理过程中则强调发挥科技人员的积极性，谁争来课题谁负责，反对过多行政干预。毫无疑问，相关的一系列改革措施和政策宣传导向极大地调动了广大科技人员的积极性，能干的都动起来了，活起来了。

但也必须看到，这类改革措施和导向也有局限性，尤其是在研发过程中如果仅强调发挥积极性而放松必要的管理和约束，结果往往是后续问题无穷。坦白地说时至今日，如何加强科研过程管理依然是工作中的一大难题，而在1990年代初期和中期，全国的大学和研究所几乎是清一色的课题组责任制，谁的课题谁说了算。长光所就一度曾有100多个账号，拿着课题本什么东西都能领，什么事都能办，用一些老同志的话说，研究所成了诸侯联邦。

我们这届班子在第一次所工作会上就明确提出，单一课题责任制，完全由课题组自己说了算不适合长光所。长光所是干大事的，要多学科多技术集成，都是课题组自己决定干什么怎么干，何谈干大事？尽管眼下我们还缺乏资源，但改革取向不能与目标背离。所里强化了收账号，所有课题必须在科技处登记，课题经费能用于何处必须符合国家相关法律和规定。接下来我们又提出要明确分工，长光所的所有项目都要由科技处统一协调指挥，尤其是大项目，要科技处根据各室（部）的业务专长和工作量来统一分配，包括经费分配。

这是一个难度很大的目标，坦白地说，除了那些有产业和国防背景及隶属关系的院校和研究所之外，至今国内大部分院校和研究所都做不到。理由很简单，要以科技处为代表的管理部门协调任务、分配经费，实际抓手是什么？管理部门有能力找任务、谈经费吗？然而，长光所确实做到了，而且比较快，比较彻底地做到了。关键是我们抽调了一些有较强交流能力、善于捕捉任务信息、也干过大任务，甚至是所谓老总（大项目负责人）接班人的青年骨干到科技管理部门专司跑项目，分项目。长光所争项目的一般过程如下：科技处负责收集相关信息，进行初步接触，带回信息后研究室（部）做相应准备，必要时开始初步论证；再下一步由科技处领导或所领导出面做深入交流，必要时所领导调动全所力量做详细论证和争项目准备；正式参与竞争时由所领导带队，全方位展示力量。这样的过程保证了一线研究人员能安心干活、潜心研究；也使管理队伍，尤其是科技处领导和所领导们相当辛苦，满天飞地到处开会、见人、找任务、争项目。用长光所的话说，指兔子和打兔子的分开了，大家各尽其能。这套过程也很有效，有效地避免了课题组的水平冒充长光所的水平，更有效地提高了长光所争项目的能力。我多次听到过众多兄弟所对这套过程十分羡慕，也承认没有一套完整的改革措施，这套过程是学不来的。

这些工作得到了所里的老同志，特别是老总们的大力支持。有了他们的支持，我们的工作一路走来，总体而言相当顺利。在研究室（部）内部，我们还强化了专业分工，要求必须有专业组，通过专门化来加强交流、共享资源、提高效率和水平。我们还继续加强自1992年开始建设的军工质量保证体系并很快转成ISO9001质量保证体系，配置资源，强化意识，使长光所的质量保证体系建设成为中科院最早启动、最早通过认证的研究所之一。

4、量化打分，让贡献大的同志先提职

提职晋级是任何一个单位中人们最关心的事之一，如何做好提职晋级，将这个最重要的激励手段与单位的生存发展密切结合起来，也是负责任的管理工作之核心内容。中国的职级制度起源于计划经济体制下的科层制，所有员工的所有待遇都与职级密切联系着，甚至很大程度上还影响着子孙后代的成长和未来。改革开放之后中国社会发展很快，人们的择业机会和发展道路多了，理论上对职级的重视程度似乎应该下降，但实际上情况正相反。在仍然要靠职级作为主要分配依据的地方，竞争反而更激烈更复杂了。“处级和尚”“教授处长”其实一点都不可笑，这是社会上众多的物质改善需求面对为数太少的允许途径时必然出现的一种反应。你就给了那么几条路，人们只好巧立名目，往这几条路上挤。

在当时的研究所职级评定中，还有另一个问题也是被群众广为诟病的。研究所是科研机构，以学科带头人为主组成的评定委员会固然名称上好听，但长光所太大，就每一个评委来说，他（她）对多数申请者的工作水平和贡献其实并不了解，当场看申请书、听报告就投票决定，实在有点牵强。或许其中有水分、有夸大，但票投下去了，结果无法挽回。你可以说规定如此，但从职级对个人的影响来说，这是极不负责任的。另外，学科团队有大有小；有人工作面宽、认识人多，有人正相反，但贡献不小且关键；……谁对由此而产生的偏差负责？

我们这届班子做了一个当时相当大胆、也曾被广为议论的决定：量化打分，把每个申请提职晋级人的贡献都摆到桌面上来。我们拿出了一个从项目、论文、获奖、培养研究生，直到接受转岗人员、向所里上交利润等所有为所里做贡献的量化打分表，仔细权衡了各类贡献的分值当量，然后向全所公布。这些分的大多数属于某个基层单位，我们规定了若干分配规则（如论文第一作者占多少比重），而大部分分值分配的任务则交给基层领导，也让他（她）们承担责任。每位申请者算出自己的分数，经基层领导和管理部门核实后报到所里，所里根据当年院里给的指标数定出“录取线”，还可根据发展需要对打分表和分值当量做调整。有了这些基础工作，所领导班子能够有相当充足的理由做出推荐，评定委员会的工作也简单明确多了。个人的材料和分值摆在那，而且经过核实，不用本人再去作报告；我们还要求投票实名制，对自己投下去的票负责。评定委员会的工作每年都集中到净月观测站去做，所里把有较大把握提职晋级的同志戏称为“上山了”。今年上不去还有明年，只要有贡献，人人都有希望上山。

新建园区研究生教学楼

这套办法对当时普遍流行的做法是一个不小的冲击。由于长光所的体量，对周边大学和研究所影响颇大，我们还听到不少院内兄弟所的议论。有说我们“胆大妄为”的，也有直接数落我们把严肃的提职晋级庸俗化，“花钱买分买职称”的。但我们班子的认识高度统一，大家很坦然。我们是唯物主义者，中国的改革就是摸着石头过河，就是结合本单位实际解决现实问题。更使我们坦然的是所里的反映,一有了这种打分方式，特别是这种方式反映出的一种实事求是，不回避矛盾的理念，大家都有了努力方向，长光所的提职晋级一直很平稳。

5、靠改革积极解决职工住房问题

我们这届班子上任时，长光所的职工住房已成为一大问题。作为中科院最大的研究所，仅凭院里给的一点基建费显然是杯水车薪；另外，比起长春分院的兄弟单位我们的职工住房原本就最紧张，邻居应化所又开始与开发商合作建房，应化所和长光所的部分职工住宅是交错在一起的，也给我们造成了巨大压力。

我们为此投入了大量精力。首先是要使职工住宅建设持续下去，解决相应的资金问题。向院里要是要不来的，当时所里还没有能上交利润的企业，房改还未开始，职工集资建房当时至少在长春还未听说过，当时的职工收入也拿不出这笔钱。我们提出了一个大胆的方法：改变传统的按资历、职称、级别排队无偿分房的方式，把住房分给那些尚未达标，但有能力由他所在的基层单位（包括个人）挤出资金来“买”分房权的同志，然后用这笔集中起来的资金继续建，使职工住宅建设能持续下去。与提职晋级一样，我们又设计了打分制度，使“绩效优先、兼顾公平”的原则能够鲜明地体现出来。用今天的眼光看，这实际是一种集体集资建房的方法，一度曾很普遍，但长光所做得早，做得快，做得周密。当时之所以是大胆，一是没有先例，二是人们头脑中凭资历无偿分房的观念根深蒂固，新方法能否推下去谁也没把握。于是我们做了大量的宣传解释工作，告诉大家新方法大家都有指望，而老方法就只能等院里拨款，什么时候能轮上，谁都无法保证。为了稳妥，在执行中我们还采取了一种渐近过渡的方式，第一年新方法分房占75%，第二年占90%，第三年以后就基本全是新方法了。

当然，这种新方法也不是没有阻力。但同我们推进的其他改革方法一样，得益者是多数，还使更多的人看到了希望，我们有所里舆论的压倒性支持和拥护，仅凭“没有先例”是吓不住，也告不倒我们的。1996年以后全国开始房改，我们这套方法的优势就更加明显，集上来资金越来越多，房子也越盖越好；再加上与房地产开发商合作改造原宿舍区，几年之后，长光所不但较好地解决了住房问题，住房还成了长光所职工引以为自豪的一个大亮点。为此，先后负责这项工作的顾业华副所长、刘振江副所长操尽了心，前后几任基建处领导韩英沛、张智强、靳兴家等同志也都尽心尽力，付出了大量艰苦的劳动。东北能施工的时间短，有时我出差乘晚班飞机回来后直接去工地，总能见到他们和基建处同志忙碌的身影。

长光所的分房还有一个明显的特点，那就是所领导没有特别优先。我们年年建房，但前几年班子成员都没动，只是本人由于院里给了“百人计划”的建房费而且要求落实才换了一次。到所里有能力大幅度改善住房条件之后，班子成员才开始和骨干们一起改善。长光所不搞领导特殊，提高一次标准后要建就是几十套，骨干都改善而且向基层扩展，在相当程度上，改善是“普惠”的，而且一直坚持着。这已经成为长光所的传统。

6、“无缝整合”

1999年春，同属长春分院的长春物理所出现大问题。已与房地产商签定合同并拆迁了大量职工住宅的合作开发项目无法进行下去，毁约要面临巨额赔偿，已拆迁的职工要回迁，涉及到切身利益的在职和离退休职工及家属聚到所里申诉，日常工作已无法进行，院领导和机关同志们来了解情况时也被围攻。

我们知道相关信息已经是初夏。班子全体做了长时间的研究和分析。以发光和显示为主要研究方向的长春物理所在学科上是长光所的近邻，同属广义的光学光电子学领域，如果能融为一体共同发展，显然对国家对中科院对两所都有好处；另外，长光所长于加工制造和系统集成，长春物理所则更偏重于实验、材料和器件研究，两所有明显的研发链上下游关系；融合得好应该实现上下游互补。从另一方面看，眼下长春物理所还处在某种非常状态，数百职工加上家属火气很大，要解决问题平息矛盾没那么容易；而最主要的可能还是文人相轻的中国知识分子传统，长光所去整合，长春物理所的骨干会怎么想？顺下这口气估计要相当长时间。经过一番讨论，我们渐渐地统一了认识。用一句时髦话说就是机遇与挑战并存，机遇大于挑战。

带着这样的统一认识我们向严义埙副院长做了汇报。经院党组讨论后形成决定，对长春光机所和长春物理所进行整合，整合后的新所定名为中国科学院长春光学精密机械与物理研究所。简称依然是长春光机所。

这次整合显然是长光所（当然也是长春物理所）历史上的一件大事，别的不说，那两年所班子的头等大事就是整合，大部分精力也都花在整合上。整合的效果如何，相信历史自有公正结论。十几年来，我所看到听到的都告诉我，整合非常成功，或许可以说是中科院改革进程中研究所整合最成功的范例之一。路甬祥院长曾经用“无缝整合”表扬我们，我认为，我们的整合是配得上表扬的。

整合的过程当然充满了矛盾、困难和无以计数的艰苦细致工作，其中的有些场合甚至堪称戏剧性和惊心动魄。终生难忘的体会和与之关联的故事太多了，这里仅举三点∶

一是各层领导和同志们的宽容、理解与支持。由于时间紧，我们只是开了一次全所干部会宣布院党组的决定，布置了相应机关部门和支撑服务系统的对接任务，接下去就是各自对接，组成了新的所领导班子、新的所办、科技处、财务处、人事处、资产处、……，很快就投入工作，而且是按新的分工，各自发挥长处的工作。主要业务工作从来没有因整合而耽搁过。

二是基层同志的责任感和勇气。整合开始后最紧迫的任务是必须马上让住宅建设继续下去，在与开发商友好协商并取得相互信任，履行了保证手续之后，最大的难点就在于如何说服群众继续拆迁。由于有人挑动，一部分职工和家属相当情绪化，其理由也简单，认识了几十年的原所领导都不相信，凭什么信你们？当时我们只能反复派多人去做工作。为了怕发生冲突，头几批去时所卫队都跟人提供保护，消息传开后不少基层单位领导找过我，告诉我他们随时准备着，要多少人出多少人。为了保证拆迁安全，工厂曾几次组织数十名身强力壮的小伙子站人墙，阻止情绪化的居民干扰施工或阻断交通。这段故事在院内传开后，许多兄弟所领导由衷地赞叹，这种任务只有你们长光所能干得了！在数千父老的强力支持下，那部分住宅建设和分配后来进行得很顺利，第二年都按计划喜迁了新居。部分受挑动闹事者遭受了经济损失（不按时搬迁扣减搬迁补助费），纷纷找挑动者算账，要求赔偿，一时间在所里成为广为流传的后话。

三是学科带头人和大项目骨干们的胸怀和高风亮节。整合之前恰逢中科院一期知识创新工程启动，经认真核定后院里批准长光所为试点所并确定了创新经费。这真是“久旱逢甘雨”，科技体制改革以来，已经多年没有这种“预算性稳定支持”经费了。为了争取进入知识创新工程，长光所的同志们花了无数精力，这笔经费到所了，谁不是翘首以盼呢？另一方面，经过五年多的改革发展历程，长光所的形势已明显好转，研究室（部）任务饱满，企业也开始打开市场，我们已有条件把这笔经费投向新学科生长点了。由此就产生了一个“悖论”，创新经费是靠科研实力争取来的，科研实力又体现于在研项目中，既然有了在研项目，特别是大项目，还要创新经费干嘛？其实，这个“悖论”也正反映出五年来全所改革的必要，反映出未来全所一盘棋，形成既有优势学科和新学科生长点之间互相支持，共同发展的良性循环发展态势。据此，我们把创新经费几乎百分之百地投向新学科生长点，来自原长春物理所的学科方向成了创新经费投入的重点，而一些撑起长光所大旗的工程室（部）则基本没用创新经费的钱。当然，这些室（部）已经有很强的竞争能力和相应资源渠道，但“钱多不咬手”，至少，可以用创新经费替换出一部分任务费多发奖金吧？可贵的是，这些室（部）的老总和骨干们甚至从来没有找过所领导询问创新经费分配。到院里工作后我了解到，各所的创新经费基本都是按主要学科分的，甚至是按人头分的；学科带头人和骨干们当仁不让，少了谁的都不行。像长光所这样使用创新经费的或许是独家，至少我没见到第二家。拿到创新经费的同志当然很感动，连说想不到，我也很感动；当了解了其他所如何使用后，我更感动。

7、开辟新学科生长点，力争引导需求

长光所历来的传统是“任务带学科”，多少年来，先找任务（项目）再干活，没有任务就没法干活已经成为一种思维定式。然而，严格说起来这种模式带有明显的发展中国家印记，是一种比较被动的“追赶”模式。事实上，任务都是应用部门根据国家需求，参照发达国家的相关技术指标，再结合对国内研发能力调研后提出来的。我们能不能更主动些，先研发，先形成能力甚至搞出样机，再去影响应用部门，共同形成满足国家需求的大任务呢？所谓引导需求，道理就在这里。在技术科学和工程科学领域，引导需求实际上标志着跨入国际先进行列的开始。竞争的目标是进入无人能竞争的领先境界，所谓“红海”“蓝海”，区别也就在这里。

当然，要引导需求是非常不容易的。但是要配称国家队，再难也要迈出这一步。上任初期，尽管我们还在为让全所吃上饭而终日奔波，早晚要引导需求就已经是我和分管科研的宣明副所长研究讨论的主话题，也在其他所领导之中形成了共识。开始我们只能找苗头，找突破口，空间相机用离轴三反（TMA）光学系统就是其中一个。记得翁志成老师完成TMA系统的光学设计，所里把这套设计拿出去介绍时，当时就有专家不相信能设计出来，要求其他单位复算；之后，又有专家认为加工不出来；当我们加工出来之后又曾被认为装配不出来，不能形成实用空间遥感相机。所有这些都没有动摇长光所的决心，在需求部门的支持下进863，进“主战场”，最终成为我国的航天侦察重要装备，在若干主要技术指标上达到国际领先水平，以任建岳同志为首的一批骨干获国家发明二等奖。TMA还成为长光所研制的航天航空遥感装备之主打系列，同行们也准备（或正在）效法。每当和应用部门的领导与战友们回忆起这段往事，大家都是百感交集。长光所长期坚持的短波光学研究，尤其是其中的软X射线成像光学研究也很有引导需求的味道。在20多年的时间里，长光所是国内唯一坚持短波光学研究的单位。没有这种长期坚持，不会有后来的“风云三号载荷”、“星载太阳EUV望远镜”和“探月工程极紫外望远镜”任务，更不会有国家重大专项超大规模集成电路材料、装备和工艺研究中把EUV光刻列为重点研发方向之一。全世界都公认EUV是下一代“量产”光刻的主流方向，而我们的相关研究申请曾经在院里就得不到认可，有长光所这颗大树，我们终于坚持下来了。

事实上，航空相机、高功率二氧化碳激光器、大功率半导体激光器等今天成为长光所重要任务来源并明显具有竞争优势的方向也都有过所里自己先投入，形成能力后再引领需求的经历。受制于当时所里的条件，起步时支持很有限，但贵在坚持，终于都走到了列装的目标。今天，我看到长光所有更多这样的研发工作：大口径烧结轻量化碳化硅反射镜镜胚，液晶自适应光学，有机激光，大功率LD，“一星一弹”，……我个人认为，今天的长光所在引领需求的研发工作方面是中科院高技术领域研究所做的最好的研究所之一。衷心希望今后长光所的研究能全是引领需求的工作，毫无疑问，这也是中科院研究所的未来和希望。

8、建设新园区和发展高技术产业

和院内大部分兄弟所比起来，长光所的新园区建设动手早、规模大、持续时间长，也对周边的发展有重要影响。通过前几年与房地产开发商比较成功的合作而积累了经验，连年的大规模住宅建设亦锻炼了队伍，从1998年起，结合长春市的城市扩张和国家级开发区建设，所班子就开始敏感地认识到这是难得的机遇。其实仅就占地面积而言，长光所所部和工厂两大工作区都有较大的院子，院内还有不少空地；但由于工作区相距有几公里，几十年来跑来跑去深感不便，大家都梦想有一个集中的园区。另外，光学和精密机械的特殊需求还希望园区能比较大，以便随着发展而不断充实、扩建、升级。与长春物理所整合后，面对各自分开几公里的三大工作区，统一工作区的要求就更加迫切。

我们对长春周边的成片空地做了认真的考察和研究。在地方政府的大力支持下，最终在原长春市二道河子区东环城路外选定了这块面积有2.3平方公里的土地，并决定从西边离所部约7公里的部分开始建设。这块土地已属于长春市国家级经济技术开发区，时任开发区主任的于德满同志给了最优惠的条件。但也必须承认，选定这块土地时连路都不通，于主任保证一年之内全部修建好，当时我们是真担心。事实证明于主任确实有魄力，答应的事都做到了。沿着新修好的东南湖大路跨过伊通河，所里老老少少都去看还在拔地而起的新园区，人们评论说够今后用50年。而事实是中国发展比人们预料快得多，2009年起，长光所又开始开发建设长春高新区北区了。

记得所里是从2002年开始向新区搬迁，第二年搬迁基本完成，还在新建的研发大厦里召开了第六届国际光学大会，让新园区在外国同行面前亮了相。我只在新园区的办公室工作过很少几天，后来听到见到的表明，大家对建设新园区是高度认可，对新园区发挥的作用也均感到满意和自豪。新园区还成了吉林省长春市的一景，几乎所有国家领导人到长春时都到新园区视察，为家乡父老争了光。2001年后，随着国家科技投入的增加和各地对科研院所重视程度的提高，中科院几乎每个所都搞了新园区建设，房子越盖越漂亮，但成本也越来越高，成片的土地也越来越难找了。

新建园区研发大厦

就发展高技术产业而言，长光所经历了一段相当曲折的路程。科技体制改革初期，基于较好的学科基础和较强的加工制造能力，中科院一度对长光所寄予厚望，组建大恒公司、建设深圳科技园等，长光所都是主要参加单位之一。然而后续的历程证明，发展高技术产业远比人们当初设想的要复杂得多。到九十年代中期，长光所的产业发展事实上已经落后了，不仅落后于南方兄弟所，比起邻居应化所也有相当差距。从我们那届班子上任起，长光所的产业发展开始了一个极为艰苦的学习和追赶过程。我认为，这段学习和追赶过程有如下特点：

（1）领导高度重视。发展高技术产业对长光所来说意义格外重大，不仅是国家的号召和院里的要求，也关乎为技术发展找出口，关乎养人——为转岗同志找适当的用武之地。由于起步阶段几乎每走一步都很艰难，我们很快就体会到，做高技术产业我们还差得很远，如何开发有需求的产品，如何吸引社会资源，如何降低成本，提高产量和质量，如何打市场找用户……每一步对传统意义上的研究所都是全新的，必须有精兵强将，搞研究不行的人多半也搞不好高技术产业；另外，所班子也不得不高度重视，集中大家的智慧和全所力量。就我的体会和后来了解，尽管有分管，但实际上长光所一直是一把手抓产业，一把手带领班子全体研究产业。人会学习，而产业从实验室技术的转移开始，一步步发展和成长的过程，尤其是经历失败和挫折的过程特别教育人，锻炼人。不谦虚地说，有了这些历练，我和宣明所长在科学院的所领导中，应该是比较内行的。

（2）骨干待遇上一视同仁。为保证产业发展有带头人和业务骨干，有高学历和有潜质的青年人才，长光所在提职晋级和分房等福利待遇上一直是通盘考虑，“绩效优先，兼顾公平”，产业部分和研究部分没有差别，更没有歧视。实际上，一些出身于研究队伍的青年骨干还由于敢于到产业部分“赴汤蹈火”挑重担而得以更快晋升。由于有这样的环境，产业部分和研究部分的骨干可以顺畅地交流，哪里需要到哪里去在长光所已成习惯。

（3）保持产业部分和研究部分的密切联系。长光所的高技术产业虽然规模不够大，但全部是研究部（室）成果的发展和延伸，与研究部（室）一直保持着密切的联系。“研产一家”在这里不是空话。有些企业，如风华微电子装备公司，本身就是与广东风华合资，由精密机械工程研究部整体转成企业的；而将成熟技术向产业转移，研究部（室）应不断培育新生长点，正逐渐成为部（室）领导普遍认可的共识。正因为有了这些措施和共识，全所上下对发展产业高度认可。当年研究部分支持、帮助了弱小的产业部分，产业部分也通过接受转岗分流而支持了研究；这几年产业部分逐渐壮大后开始用利润回报所里，大家欣喜地看到，产研互补，互相支持共同发展的良性循环已见雏形。

新建园区孵化基地

大学和研究所直接办企业是社会主义初级阶段中国科技体制改革的一个鲜明特色，有许多成功的经验，有些成功的企业已发展成跨国公司，纵横天下，产品扬帆四海；也有许多不成功的教训，至今科技界众说纷纭，批判、声讨之声不绝于耳。我的观点是，必须用历史的眼光结合具体情况分析。不当家不知柴米贵，至少在1985年科技体制改革后的20年时间里，鼓励研究所办企业的改革措施和导向在有力地促进科技与经济有机结合的同时，还救活、或者说养活了一大批研究所，功不可没。我在科技部的分工之一是国际合作，与国外政府的科技管理部门和大学、研究所领导有许多交流与沟通，这些国外同行们，尤其是和中国有相似历史背景的前苏联与东欧社会主义国家的同行们对中国的大学研究所能够办企业，而且办出了一些十分成功的企业非常羡慕。他们的感叹是想学但学不了，缺少相应的环境和条件。今天中国的情况与九十年代大不一样了，全社会对技术进步都高度重视，技术交易和转移的大环境完善了很多，研究所开始有条件集中精力做研发，把产业化工作转移到社会上的企业去完成。这是社会进步的大趋势，但也必须看到，这种大趋势的完全实现也是一个历史过程，不会一蹴而就，不同的产业领域和不同的地区不能一概而论。对长光所而言，产研互补，互相促进的道路还应该坚持下去。

9、独具特色的长光文化

严格地说，每个单位都有其独特的文化。长光所的发展和改革过程也培育了独具特色的长光文化。

首先是对长光所这个大集体自身的高度认同。六十年来，除了文革期间和科技体制改革过程的一段困难时期以外，绝大多数职工都热爱，也安心于自己的工作。这里有科学技术，有解决国家重大需求、为祖国和人民争光的重大项目；这里工资高、住房条件好，工作虽然辛苦但稳定，没有下岗之忧，对长光所的认同使长光所的职工都有一种自豪感，许多人说，讲出自己是光机所职工在光机所宿舍住，卖家电的，开出租的都信任我。

认同感带来了职工对所里大事小情的高度关心，用一句现在已不大用的话来说就是高度的主人翁责任感。记得当年常到工厂车间里转，一些比较熟了的工人师傅不时问我几句所里大项目的争取情况，问得很内行，感动之余，难免也有几分惊异。分析原因也很自然，大家工作在一起，还住在一起，就是谈天说地时三句之内也要扯到所里的事情上。所里“普惠”式的改革措施也使大家相信，所里好了个人也会好，因此所里的事都或多或少与自己有关，人们很自然地也就把所里的事放在心上。长光所任务多，到所里来检查工作和参观的人也多，机关的人手不够，忙不过来时只能拜托车队的司机陪同，兼任引导员和讲解员。于是我又被许多兄弟所和用户部门的同志问，你们是怎么培养教育的？你们的司机师傅似乎比我们单位科技处的水平还高，讲解起来头头是道。

新建园区玻璃生产线2#厂房

认同感还使长光所总体来说比较团结。几千人的大所，有各种不同意见很正常，我们刚上任时，来找班子反映问题和提建议的相当多，也有不少人来要求处理历史遗留问题。但总得说来，相对于长光所的体量和职工构成，上访闹事的非常少。长光所的团结特别体现在所谓“一致对外”上。竞争项目前在家里可以争得不亦乐乎，一旦所里决定后大家就再不争辩，全力以赴形成代表长光所的力量。这种团结还反映在所班子的工作习惯上，所办公会历来都是周六开，班子成员对所里的工作都有看法和见解，往往发生争论，而且争论得很激烈，每个人都要把话说透，所办公会开到半夜，开到第二天是常见之事。一旦形成结论，大家就坚决执行，高度统一，有很高的执行力和战斗力。这种团结甚至体现到院里来考核班子时的谈话和投票上，院人事局的同志几次问我，为什么长光所班子考核的结果出奇地好？我告诉他们，不用怀疑我们做什么拉票工作，也不是我们的工作就好到这个程度，这是一种长光文化。

长年承担重大项目使长光所的文化带有明显的工程文化特征。就这点而言，长光所与大型军工企业颇有几分类似。工期就是命令，“后墙不倒”，加班加点和节假日不休息在这里是常态。长光所很少用“加班费”这个词，原因很简单，加班太多了，无法计算。与大学和其他类型的研究所相比这里少了几分“文气”，举止言谈都比较坦诚直率；而经常在一起出差和加班又使大家有较多的机会聚餐，传统的酒文化加上北方淳朴的民风影响使这里多了几分“豪气”。这里集体主义盛行，文体活动多而且参与的单位和人也多，下场的捧场的都很投入。长光所的职工都喜欢住在自己的宿舍区，邻里关系也比较融洽，相互信任感很高。

说到改革进程中的长光文化，我想特别分析一下当年对“绩效优先，兼顾公平”的理解。我们必须推行“绩效优先”，否则就不能打破“大锅饭”，不能调动中青年骨干的积极性，不能集中资源用于优势学科和培育新生长点，也无法唤起全体职工一起认清形势变化，转变观念，主动适应科技体制改革的要求。另一方面，明显带有国有企事业单位痕迹的长光文化又时时在提醒我们不能忘记必须“兼顾公平”，不能把长光所搞成精英们的跑马场，不能让这里充斥着雇佣关系。我们的改革措施必须是“普惠”的，如果一时做不到，也必须用尽量短的时间向全所同志证明。正如前文所述，改革中的长光所比较好地处理了“绩效优先”和“兼顾公平”的关系，这大概也是对长光文化的一种发展吧。

就我个人而言，我是长光所培养的，我当然很欣赏长光文化，在这种文化氛围中，我工作生活得很幸福。文化是人创造的，文化也塑造人，2000年以后，大批高学历青年才俊进所，加上社会进步和所里物质条件的变化，相信长光文化也在不断变化之中。衷心希望能在与时俱进的过程中保持优良传统。

结 语

我要衷心感谢周光召院长和严义埙副院长，没有他们的信任和鼓励，我不会走上长光所的领导岗位；我要衷心感谢路甬祥院长、江绵恒副院长，没有他们对长光所改革的大力支持，长光所不可能较快地脱离困境，走上健康发展的道路；我要衷心感谢长春分院的黄长泉院长、麻仁君书记，是他们及时细致的指导和帮助让我和我们整个班子能迅速进入角色，从容应对改革中的困难与障碍；我要衷心感谢和我共同奋斗的全体班子成员，尤其是其中的几位老大哥：王家骐所长、曾柏川副书记、李继昌副所长、尹贵明副所长；大家心往一处想，劲往一处使，发挥着各自的聪明才智，又始终是一个坚强有力的战斗集体。

我最应该感谢的是包括离退休职工在内的全所同志们。是你们培养了我、教育了我；给了我最好的学习、锻炼、成长的机会，给了我一个研究所所能提供的全部荣誉，又在改革发展的一个特殊阶段给了我难得的信任。无论是做研究还是做管理，这种难得的信任都是我勇气、智慧和力量的源泉。

我把这篇回忆录式的长文献给长光所所有当年一起奋斗过的师友们。星移斗转，时光会抹掉记忆中的个人荣辱悲欢，但长光所是一个肩负着国家和民族历史使命的集体，是一个一直有数千人在这里工作、学习、生活的大集体，这个集体的成长和发展历程，特别是其中的成功经验和挫折教训是不会，也不应该被遗忘的。它会以不同的形式在不同的场合被人们不断地提起，用以和今天与明天的长光所进行比较，引起每一位亲历者和知情者无尽的回忆与思考……。

我也想把这篇长文献给长光所的后来者，特别是那些2003年以后进所的青年才俊们。我相信这一天已经不太远，届时长光所的每一项任务都是具有国际先进水平的研发工作；每一个关键环节的仪器设备都代表着人类认识和改造自然界的最高能力与水平；每一位员工的物质和精神生活都可以傲视同行，先是国内的同行，进而还要是发达国家的同行。为了实现这个大目标，长光所已经走过了六十年，其中有许多堪称艰难困苦的曲折历程。本文介绍的历程还只是后三十年，前三十年实际上更曲折，有更多的艰辛。如果说六十年的奋斗积累出今日长光所较好的基础，了解这个基础是如何积累的，将有助于你们进步更快、更扎实。

# 作者简介 #

曹健林，博士，研究员；1994年11月-1998年12月任中国科学院长春光学精密机械研究所常务副所长、法人代表、主持工作；1998年12月-1999年12月任中国科学院长春光学精密机械研究所所长、党委书记；1999年12月-2003年11月任中国科学院长春光学精密机械与物理研究所所长。2003年11月任中国科学院光电研究院院长。2005年1月-2006年9月，任中国科学院副院长，党组成员，兼任中科院光电研究院院长，应用光学国家重点实验室主任。2006年9月-2015年11月，任国家科学技术部副部长、党组成员。2018年3月，任十三届全国政协教科卫体委员会副主任。2018年5月，任季华实验室理事长、主任，《光：科学与应用（英文版）》《光：先进制造（英文版）》主编。

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来源：季华实验室

编辑：佛山新闻网潘汶蔚