广东工业互联网2.0深调研特别报道⑤管理之变

当家电产品下线之后，迎接它们的并不是仓库，而是直接被带到指定站台的指定物流车上；连同其它产品一起汇合，驶向共同的旅途。

而在另一端，迎接它们的是另外一些忙碌的主角，无论是一线城市的中心大店，还是四线城市的夫妻小门店，所有的渠道都能直接向工厂下单。从一两台到上千台的订单，都在店面端汇总后迅速传回工厂。

在美的顺德工厂，静悄悄地发生着渠道变革。这改变了以前层层向上报货、层层统计的局面，将交付周期至少缩短了一半。在工业互联网时代，制造与物流有机融合，进而实现零库存管理。

而对同在佛山的广东高力威机械科技有限公司陆思远来说，“上云上平台”很大一个收获是，儿子愿意回来接班，“如果用信息化手段，把工厂搞得漂漂亮亮的，企二代也愿意来接班”。维尚家居董事长李连柱则表示，企业能走进数字化变革前列，就因敢于把事情交给30岁以下的年轻人去做。

这是工业领域正在发生的管理变革。工业互联网引发的不仅是纯粹的技术升级，还带来了管理思维、管理方式的变革。

▶▷变革一

从管人到管物，发放工资不用“吵”

生产线上，每一件板材上都贴有一个二维码。机器扫一扫二维码，就能自动进行下一道工序制作，而工人只需“听命”显示屏的相关信息……在位于广州市从化区的美洛士定制家具工厂，小小的二维码成为全场通行的语言。

“以前我的大部分工作是管人，而现在更多是把设备管好。”公司总经理罗方华说，每一个订单从生产到物流，拆分成了多少道工艺，流经了多少个岗位，都可以清楚追溯，相比此前计件工资时代，需要工人自己填报表、核算完成多少订单，大大减少了工作中扯皮的事情。

以前则是另一番模样：某个订单所有板件流动到后工序，进入仓库前却发现板件不齐全，前工序部件也不知道在哪里。工人们拿着Excel表格，对照订单图纸，从该订单所有板件中翻查对照，确定所缺板件后，再往前工序找补好的板件。

“用数据说话”，让生产管理更省心。罗方华说，现在不仅省去了如何计算绩效这一步，还能清楚知道每个岗位的人员配置是否饱和，进而优化流程提高生产效率。

数字化带来全链条的“无忧”管理。一个板件如果在物流中破损，消费者如何对它进行描述？“你只需要把二维码拍给我，马上就给补货。”罗方华说。

同样感受到变化的还有制衣厂厂长罗小全，他从引入服装吊挂系统切入推进智能制造，“2016年我刚接手工厂厂长一职，当时采用的是手工记账，每一次发工资就会发生一次吵架事件，员工总怀疑产量不对”。

而现在，服装吊挂系统让每位员工实时知晓自己的产量，“发工资就开吵”的情况得到了解决。

工业4.0时代，管理逐渐从对人的管理转变为对物，同时对物提出了更高要求：设备不仅具备自动化，还具备感知外部环境和自身变化的能力，从而不断自我优化和认知。

▶▷变革二

不只生产产品，还生产知识和数据

在美的“灯塔工厂”，无人车自由穿梭。以“5G+工业互联网”为支撑，美的微波炉顺德工厂的数字化改造大步向前，在这个过程中，机器设备飞速“转型”，而在机器设备旁边的人，也加速转型。

在厂区，冯程达努力钻研电气图纸。2015年5月进入该厂区，伴随着数字化改造，作为一线操作工的他，通过制造中心的多技能工系列培训，不断提升自我，学会了设备系统的电气图纸，进而成为了部装车间设备维修技术员。

冯程达身上发生的变化只是一个缩影。“数字化改造后，一些岗位不需要人，我们通过特别设立的培训，将其培养成多技能工。”

一方面，对于重复生产环节，加速数字化无人化进程，对员工健康权益更有保障，另一方面，消费升级大背景下，高端产品需求也不断增加，多技能工也日益被需要。

富士康首席数字官史喆谈到，从手抄表到使用PDA，员工在进厂开始就已经在接触先进工具，并且是动辄数以百万上千万元的先进设备，再通过培训与工具化手段，他们对自动化、大数据、人工智能技术并不陌生，同时，从重复工作中解放出来，员工们更乐意提升他们的脑力。

“我们不仅生产产品，还生产知识、数据、模型，这些都成为员工正常工作的一部分。”史喆说。

“我们都知道，开车需要经过严格培训并取得驾驶执照；但在工厂，动辄上千万元的设备，工人往往没有严格的准入机制、考核机制和厂家授权，一般是企业自己组织工人上岗，而当人员变动时，新的工人往往仓促上马，这很容易造成设备损坏或影响生产效率。”佛山盛软科技有限公司负责人张燕聪表示，通过工业互联网平台，可以优化设备人员服务，为工厂提供合格的设备工人。

工业富联副总经理、工业互联网学院董事长唐琦军也注意到，在大部分的生产场景中，由工业互联网打造的智能装置将大范围地取代企业管理与执行层人力，少数的人力将与大量的智能装置在分布式的智慧型监控系统的监督与调度下协作，而解放出来的人力将在工业互联网不擅长，但对人类有价值的新领域如生物医药等继续深耕。

“不同于工业时代的人越来越像机器，物联网时代的机器则会越来越像人，像人一样去学习。”他说。

▶▷变革三

从控制到赋能，员工有更大决策权

从数字化转型到打造灯塔工厂，如何让背景差距较大的员工，在数字化上取得统一认知？

史喆认为，这需要组织和文化建设。“我们持续表彰先锋人物，有了这些领头羊，希望通过传帮带的方式，将团队氛围建立起来”。

今年1月，富士康评选出10个数字化转型优秀团队及10名数字化转型先锋人物，这也是富士康首次设立的“鸿雁奖”，希望他们能像鸿雁一样发挥领头作用，带领富士康转型发展。

以富士康成都为例，经过五年多智能制造改革，其逐步建立了600多位专业人才的工业互联网团队，并广泛应用5G、8K、XR、高级人工智能等多类先进技术，使劳动效率提高了两倍。

史喆说，客户交给富士康生产的手机、电脑等产品都在不断更新，但富士康每次都能快速响应，这也从侧面反映，富士康的数字化能力是毋庸置疑的。

在广州大学副校长孙延明看来，过去，传统企业的组织运营是金字塔层级结构，层次多、权力距离大、上下级沟通不畅、容易滋生等级官僚作风，束缚了员工的创造力和行动力，不利于企业有效灵活地应对外部多变的市场环境。

在工业互联网背景下，管理架构由三角形变倒三角形，管理者位于底端变成了服务者，一线员工有更大的决策权和管理权限，更能发挥主观能动性。激发员工的主动行为自发为组织作贡献，成为管理的新方向。

■对话

怡安人力资本管理咨询中国区合伙人、华南区副总经理罗明：

数据驱动管理，对人力资源要求更高

南方日报：企业在数字化转型中，实现数据驱动的人才管理面临哪些挑战？

罗明：人的数字化是比较难的，首先，它不像财务有统一的会计准则，对人的管理来说，哪些数据是有价值，哪些可以和业务场景相衔接，不同行业不同阶段不同规模的企业面临差异化的需求。

其次，人力数字化滞后于业务数字化，人力资源的数字化可为分四个阶段，分别是电子化、信息化、互联互通、数智化。我们接触到的很多企业，人力资源数字化滞后于业务数字化，仍停留在信息化阶段。

再次，数据统计而非数据分析，现有人力资源管理的数据多处于被动状态，虽然有很多报表，沉淀了很多数据，但数据分析往往处于简单统计或描述性分析阶段，难以对预测、决策提供高价值的信息。

此外，数据孤岛而非数据湖，大型企业集团涉及多元业态，集团在人力资源管理中，面临如何将“数据孤岛”变成“数据湖”的挑战。

南方日报：如何通过人力资源数字化如何改善公司治理？

罗明：提升人力资源工作者工作效率。过去的很长一段时间，大部分企业的人力资源管理者在行政事务的执行上花费了大量时间，而运用人力资源数字化工具，可以更多关注高价值的战略。比如，过往的线下面试转为在线、简历通过线上筛选等，减少执行事务的投入。

助力管理者解决管理的“最后一公里”。对很多管理者来说，一定程度上对人的管理要复杂过对业务的管理，因为人有很多不确定性，特别是在东方文化之下，大家不习惯于过多在正式场合交流关于人的问题，而是通过软性或者私下场合谈感情，数字化手段则可以帮助管理者将管理动作更自然高效地融入日常的工作中，比如对员工的反馈、目标管理，再比如分配奖金都需要花很多精力来计算，但借助数字化的工具可直接帮助管理者更高效精确地做出决策。

提升员工体验和能力。人力资源数字化工具可以帮助员工提升体验，比如员工过去学习经验是从零开始，而通过数字化工具，可以更快地获得知识和技能。

南方日报：随着数字化运营深入，人力资源重要性是不是降低了？

罗明：数字化运营的迭代，需要人力资源业务专家，企业中的人力资源数字化管理，依然需要专家干预，所谓专家角色就是高段位的人力资源管理者，他们能够根据数据反馈来确保更好更快地迭代人力资源政策与模型，避免人力资源数字化工作与产品的滞后、脱轨。

人力资源管理需要真正关注人，未来员工会从事更多高价值、需要更多智力的工作，这些工作往往是非标准化的，需要更关注人的意愿、状态等，也就需要管理者快速迭代管理经验和知识，直接关注到人。

数字化转型需要对人的驱动，员工有没有具备数字化能力是数字化转型非常重要的一环，如何激发全体员工转型的意愿，构建转型所需的数字化能力非常关键，这些都对人力资源有了更高要求。

【记者】郜小平

【实习生】 罗俊敏