如果佛山制造业只有一家数字化标杆企业，那么这家企业很可能是美的集团。

从最早探索供给侧结构性改革，到打造一个美的、一个体系、一个标准的“数字化1.0”，到跨行业输出数字化能力，美的一直走在制造业数字化的最前沿。去年，美的更提出了“全面数智化”，并将“数智驱动”作为新的战略主轴之一。

但是鲜为人知的是，美的集团的数字化之路并非一帆风顺的，甚至在起步时就遭遇过供应商中途退出的重大挫折。如今看来水到渠成的事，却是在未知乃至迷茫中摸索出来。“我们真是逼出来、蹚出来这一条路。”美的集团IT总监周晓玲说。

周晓玲是美的数字化变革全程的重要推动者。在她看来，美的集团数字化最重要的经验是什么？曾遭遇过的最大挫折来自哪里？如何应对“后疫情时代”的不确定性挑战？对其他企业、对政府推动数字化有怎样的建议？

美的集团IT总监周晓玲：跳出工业思维，用数智化打破不确定性

南方日报：现在几乎人人都在谈数字化，去年美的集团也正式提出全面数字化、全面智能化转型。但我们知道，美的大约十年前就已经开始相关工作。你们是如何准确判断这个方向，并且坚持至今的？

周晓玲：现在回过头来看当初，美的好像一直都找准了方向、走对了路径，但我们其实是不断摸索而已。这是时代浪潮、形势所逼，也结合了当时业务发展状态而作出的决策。

在大的方向上，集团董事长方洪波非常有格局和眼光。数字化转型是“一把手工程”，当遇到各种阻力、听到不同声音，老板要怎么做？如果不是他非常坚持，我们走不到今天，这是我们最重要的经验。

美的集团IT总监周晓玲接受南方日报、南方+专访。戴嘉信 摄

南方日报：“坚持”体现在哪里？

周晓玲：比如在美的集团的“数字化1.0”阶段，我们投入20亿元，开展了以一个美的、一个体系、一个标准“三个一”为标志的“632工程”。

首先的阻力来自内部。当时，我们各个事业部的数据、流程、系统都不统一，仅核心系统就有100多套、ERP系统有6套，导致我们出一个报表都要很长时间，因为要协调不同部门口径。要把这些系统统一起来，以谁的为标准呢？每个事业部都认为自己的系统最好。我们最终从大家电和小家电中各找了一个事业部进行试点，打造整个集团统一的数据、流程和系统。

更大的阻力来自外部。我们一开始是面向全球招标，寻找服务商来帮我们做。一家很有名的国外服务商报出一个相对低的价格，我们以为这家公司真的有“诀窍”在同等质量下做到低价格，就跟它合作了。可是项目做到一半，这家公司提出，由于我们定制化的需求太多，远超之前的预算，必须追加巨额费用才可继续。

这么大一个项目，供应商居然中途撤出，我们能怎么办？要不要满足他们的要求？大家也没有经验，都觉得很茫然。最终高层拍板，中止跟供应商的合作，咬牙自己干。虽然我们还是找了一些新的供应商，但总体上是“以我为主”，整体的架构都由我们自己重新设计。从原先供应商带着我们做，转变成了我们带着供应商做。

这个过程是非常痛苦的。但是蝶变期过后，我们不断地迭代，做出来的东西得到了集团各个具体业务线的认可，提升了效率、品质，降低了成本，而且还能够将自己的数字化能力对外输出。

到现在我们也很庆幸，正因为原先的供应商退出，所以我们建立了更适合自己、更适合中国企业的数字化体系，而且拥有自己的知识产权。

美的集团旗下多个品牌全面推进数字化、智能化转型。戴嘉信 摄

南方日报：制造业企业转型数字化的很多，但是像美的这样，不仅自己做好，还具有对外服务能力的企业并不多。关键原因是不是就在这里？

周晓玲：我们真是逼出来、蹚出来这一条路。那时候没有考虑对外赋能，主要是支撑自己的业务发展。后来有其他企业跟我们交流之后，就说“这个东西很适合我，你说到我的心上了”。他们现在遇到的问题，就是我们当初遇到的问题。在得到认可之后，我们才成立了相应的服务公司，这是水到渠成的过程。

南方日报：美的会在疫情背景下提出“全面数字化、全面智能化”这样一个概念？

周晓玲：在疫情之后，我们感觉到很大的不确定性，市场的、国际形势的……我们靠什么打破不确定性呢？就是要通过数字化、智能化的手段，更快捕捉到变化并作出反应。

全面数字化、全面智能化这“两个全面”，强调“端到端”的体系。我们通过这么多年的积累意识到，数智化不是一个点、一个职能或者一个环节的优化就能解决问题，而一定要打造互联互通、高效稳健、敏捷反应的价值链。比如从用户需求，到产品研发、供应链、制造、营销，再到物流、售后等方方面面，都实现透明化管控和智能化决策，才能够最终为每个用户提供高定制化的体验。

通过数智化，美的打造了全新质量管理模式，实现端到端的智能分析、智能预警、智能管控、智能预测和智能决策，推动产品质量的全面提升。例如，刚刚获评“世界灯塔工厂”的微波炉顺德工厂，应用了“5G+AI+云技术”。AI质检系统能在生产节拍的1.3秒内，完成拍摄5张照片、上传云平台、分析到输出结果的所有步骤；而在这个系统运用以前，人工检测需要30秒，并且由于是定期抽检，如果漏检容易造成批量事故。

“两个全面”演化开来，就是美的集团去年新提出的四大战略主轴之一的“数智驱动”，即用数字化和智能化来驱动整个集团的业务，打造一些新的商业模式。

另外三大战略主轴是科技领先、用户直达、全球突破，它们都离不开数智驱动。例如“全球突破”，过去我们叫“全球运营”，那时更多是做一些打基础的工作，建立了一些渠道，用的也是早期“632工程”时的系统。在疫情影响下，我们发现海外的电商、新零售有很大机遇，同时我们也在优化海外制造工厂布局，并建立全球的售后服务体系，因此对数智化的需求很强烈。

获评“世界灯塔工厂”的美的顺德微波炉工厂，应用了“5G+AI+云技术”。戴嘉信 摄

南方日报：去年美的除了提出新的四大战略主轴之外，还提出了新的五大业务板块，从全面数智化的角度，如何理解这五大板块？

周晓玲：在传统的家电板块，我们通过数智化的手段，为消费者提供更丰富的内容和服务，从“硬”向“软”打造智能家居事业群。机电事业群包括电机、芯片等核心零部件，跟整个集团的全面数智化相互支撑。暖通与楼宇事业群要提供智能楼宇智慧社区的整体的解决方案，机器人与自动化事业部未来除了面向工厂，可能还要面向家庭服务。数字化创新业务包括美云智数、安得智联等，都是从一开始的对内到向外提供服务。

南方日报：美的集团的数字化转型在国内处于领先地位，这也意味着会最先遇到新的困难。目前你们在推进五大板块的全面数智化中，最大难题是什么？

周晓玲：数智化的道路永无止境。每到一个阶段，随着业务的发展、技术的进步，诉求也在变化。

我们现在的困难，就是怎么在保持“三个一”标准的同时，满足五大板块个性化的需求。每个板块都说“我不一样”，但是我们不可能回到“632工程”之前的阶段，给每个板块做不一样的系统。我们也不能僵化地说“你必须要按集团统一的来”，这样可能不够灵活，会阻碍业务的发展。我们要判定，哪些方面必须保持一致性，哪些是可以模块化定制的，哪些是可以完全独立体系的。

是否依靠美的现有体系资源，是核心的判断标准。例如新成立的西式小家电公司、宠物电器公司，业务量还不大，集团那套从“632工程”逐年演化而来的系统对他们来说太“重”了。西式小家电公司由于需要借助美的的供应链、渠道发展，所以必须使用统一的系统，但做了部分简化。宠物电器公司由于客户群体跟美的现有的很不一样，所以目前是独立的系统。但如果未来宠物电器公司要纳入美的的供应链、渠道体系，可以统一纳入集团数字化体系。

美的智能家居场景展示。受访企业供图

南方日报：广东正在全面建设全球领先的数字化发展高地，佛山也提出未来三年内市、区两级政府将拿出超过100亿元支持制造业数字化转型。作为龙头企业，美的对此有哪些期待和建议？

周晓玲：数字化转型确实是大势所趋，也是新时代每家企业都要面临的重要课题。对于政府如何加快数字化发展，我觉得最迫切的是解决人才的问题。

对佛山来说，引进数字化人才还需要更加强有力的政策支撑。企业之间的竞争终究是人才的竞争，我们也呼吁佛山市包括顺德区在人才引进方面要出台更加有竞争力的政策，从各方面加大对人才的吸引力，帮助企业更好地吸引人才。

南方日报：“十四五”期间，佛山将深入开展“2+2+4”产业集群数字化赋能行动。你觉得从整个产业集群转型的层面来看，佛山要解决的关键问题是什么？

周晓玲：最关键的是整合。其实不管是产业集群数字化转型的推动还是数字化产业集群的打造，抱团发展都比单打独斗更加有效。但是要做产业集群不能光靠龙头企业来带动，更需要由政府牵头整合资源，打消各企业的顾虑。

由此，个人建议政府成立相关组织，带动龙头企业和中小企业一起加入，实现开放协作，共建行业生态。

此外，希望政府加大对国产软件的支持力度。现在除了芯片，很多国内企业对软件的需求也非常迫切，并开始加大国产软件的研发和推广应用。

但是很多软件的开发不是个别企业能解决的。一方面，希望政府能出台政策指引，推广国内已经研发出来的管理软件，另一方面，希望针对行业普遍需求较大的软件，由政府牵头整合高校、科研院所的资源进行联合研发，最后到企业来落地，为企业服务，这是企业非常渴望的一件事。

南方日报：对于其他进行数字化转型的企业，您认为有哪些值得重点关注的地方？

周晓玲：第一就是思维的转变。我们不是原生的互联网公司，工业思维根深蒂固，不转变就会被淘汰。第二是组织和机制的转变。没有敏捷、快速反应的组织和机制，数字化就只会停留在口头上。第三是注重数据的运用，要让每个员工都把数据融入他的工作中。

提炼出这些经验不难，难的是怎样落地、投入够不够，尤其是“一把手”在遇到困难时坚不坚持。

【南方日报记者】熊程 蒋晓敏

【视频拍摄】戴嘉信

【视频剪辑】李嘉欣

【统筹】张培发

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专题：数字化转型访谈