受疫情及国际形势的影响，不少企业陷入了被动或困境。鉴于这种局势可能会持续较长时间，所以就有必要对此困境的深层原因及企业的应对之道作认真的思考。对于中小企业来说，与其心存侥幸想“熬过去”，还不如积极地调整战略、练好内功。解决好专业优势与灵活应变的兼顾问题，是企业发展壮大的关键。企业若无优势自然难以生存，而若无应变能力，那么只要出现类似疫情、国际风云变幻的情况，又将陷入困境。  

民企发展不能盲目指望消费  

纵观当下，民营企业需要重点考量“双重冲击”与“三个反思”。先来看新冠疫情。这场史无前例的疫情很值得注意的重要一点就是，它正在持续而强制性地改变人类的交际和生活方式，从而必对人们的衣食住行都产生深远的影响。企业都是直接或间接地为人们的生活需要服务的，因此大多数企业都须对此引起重视并作出相应的调整。  

再来看国际形势。逆全球化扰乱了国际经贸的正常秩序，改变了人们对局势的预期，从而大大增加了国际经贸中的不确定性。中国的民营企业里，与国际经贸有直接或间接关系的不在少数，因此也应对此有足够的认识和准备。  

上述冲击让我们有理由怀疑和反思以往的一些定论：  

首先是消费模式问题。不少人一直把美欧的消费模式作为理想的目标，可疫情却让我们反思：真的需要这么多的服饰、越来越大的住房、这么多的动物蛋白等生活资料吗？其实，国外有识之士早已指出：欧美的消费模式，就地球资源的承载能力而言，只够欧美人口享用，不可能成为人类的普遍模式。这轮疫情正在让越来越多的人意识到，消费本该回归实用、健康、安全、环保及人的全面发展。由此衡量，欧美的消费模式还很理想吗？至少今天看来是疑问多多的。作为企业而言，我们还能指望以人们的盲目购买模式作为生存之道并以诱惑他们这么为策略吗？  

其次是产业结构问题。人们一直习惯于将美欧的产业结构作为理想标准，总以为我国的产业结构还应朝着减少二次产业比重、提高三次产业比重的方向发展。可是这次疫情却让我们看到，正是比较完整的工业体系才让我们的生活基本未受影响并以一己之力控制住了疫情。而反观我们视为标杆的美欧，至今仍在疲于应对疫情。若无疫情，人们真的很难相信，如此富裕和发达的国家竟连防疫口罩都生产不了。可见，健全而发达的制造业绝对是国民经济的中流砥柱。我们不但要补上被美欧垄断的高科技空白，而且即使是传统产品，只要是国计民生所必需，也应继续保持并以智能化、无人化来加以改造。毕竟落伍的主要不是产品、而是生产的工艺。作为企业而言，既要有产业自信、又要努力升级换代。  

再次还有国际贸易问题。经济学界多会相信李嘉图的比较成本说，认为如果各国都只生产最具成本优势的产品、余缺部分则由国际贸易来调剂，便可令各方都获得最大的收益。然而国际贸易的复杂形势却让我们醒悟：所谓的比较成本说一般只适用于普通产品及平常时期，而在事关垄断地位的产品及国际紧张时期，起关键作用的绝对不是单纯的成本比较和交换价值、而是国际政治博弈和利益的考虑。因此，相对弱势的国家理当以自力更生为主来获得关键性技术，而不能指望国际贸易。尤其是发展水平较高的发展中国家，不但不应指望继续以贸易来获得对方的关键性技术，反而应防范对方的突然翻脸和扼杀。今天，我国已在宏观层面提出了以国内市场为主体的双循环应对战略。它的重心就是做通做深国内市场、以大大增强国内市场容纳国内外资源的“蓄水”能力并以此促成更具主动性的外循环。这显然是理性而有远见的。  

基于核心优势开展多元化布局  

民营企业在当前的形势下，若要实现高质量发展，有何应对之道？企业打造竞争优势离不开资源配置上的高度聚焦，但灵活应变又需要对多元市场的介入和配置，这一矛盾该如何解决呢？答案是通过基于核心优势的相关联多元化来解决。也就是说，民营企业首先应着力打造核心优势，哪怕牺牲一时的扩张机遇也在所不惜，否则即使得意于一时恐也难以持久。随后，民营企业就可考虑和寻找可让优势更好发挥作用或产生更好收益的其他用武之地。任何资源都具有多用性，因此一菜多吃并不是不可能的。这样，一旦企业资源有了富余或市场生变，企业就可以比较从容地转换和占领新的阵地了。  

但如果企业发展与主业优势无关的多元化，哪怕看起来是那么地光鲜和有前景。因为很多企业都没死在艰难的创业时期、却死在了扩张时的盲目多元化途中。而相关联的多元化既可让企业左右逢源，又始终不离核心优势、背靠大树好乘凉。不过在这种多元化项目的选择上也需注意三点：  

一是优势资源的发挥程度。任一市场的经营都需要多种要素和环节的配合。新市场的选择应以原有优势的更多发挥为准则。假如新市场A可发挥原来的生产和销售优势，而市场B只能用上生产优势，那么A就比B更合适。  

二是符合消费者逻辑。民营企业的新业务能否得到消费者或客户的认同，这对于日后的销售非常重要。这里不仅仅有个质量的问题，还有是否符合消费者判断逻辑的问题。比如当年博士伦转产健康产品时市场就根本不买账。这里的逻辑是：凭什么相信做眼镜的企业也能做得好助听器？  

三是市场的选择要恰逢其时。假如几个新市场都符合上述条件，那么哪一个更是当下的热点或抢手货，哪个就更值得选择了。以假设的空调企业为例。假如它想抓住疫情时的商机该如何做呢？如果去生产口罩或呼吸机，虽说是个机遇，却发挥不了原有优势，也不符合消费者逻辑。如果生产空气消毒清洁机呢，那就三条都符合了。可以想象得到这种新市场的培育成本也会较低。  

（徐为民 作者系复旦大学企业研究所副所长）