美的集团为何要做工业互联网？工业互联网给美的广州工厂解决了哪些问题？7月16日下午，“育新机 开新局——品质革命与市场突围”2020佛山企业大会举行，美的集团家用空调事业部广州工厂管理部长兼工业互联网负责人赵攀来到现场，做《来一场工厂车间的品质革命——工业互联网条件下的提质增效》主题演讲。

赵攀表示，用工业互联网推动品质升级，首先要梳理业务流程，了解工厂的痛点，其次是用数字化手段，打通跟品质相关的所有的软件系统。同时，品质升级要做事前管理，美的把品质管理前移至供应商，通过“大厂带小厂”的方式，将一半的供应商纳入美的的品质体系，形成美的体系标准。

以下是赵攀的演讲整理：

我一毕业就进入美的，在美的已经工作15年。今天分享四个主题，解答美的为什么做工业互联网？工业互联网为我们解决什么问题，给我们带来什么样的好处？

2012年，美的集团提出了一个战略，产品领先、效率驱动、全球经营。当时我们的规模是2000亿元，现在已经是4700亿元，定下这个战略后，美的全球的工厂都在为实现这个目标奋斗，但是我们疑惑，下一步应该再往哪里走，我们的工厂如何支撑企业提出的战略目标。

战略目标是要靠工厂的员工一步一步做出来，我们的产品在更新，我们的工人和技术也在更新，我们还要用原来的双手、还要用大批量的工人做生产吗？答案是否定的，我们也要进行升级再造。因此美的集团提出了全面数字化和全面智能化，在2019年，美的南沙工厂就承担了试点的课题。这里有一些先决条件，比如2015年美的被国家评为信息化试点单位，以及美的有了美云智数和库卡这些软硬件单位。

如何把四五十年的先进制造经验，用软件固化在流程中间？作为一个17万人的大集团，怎么样把好的工作经验在17万人中用同一个标准执行下去？就是要依靠软件技术。17万人能否变成15万人，15万人能否10万人？这就要用机械自动化的手段来逐步去人为化。最后再通过工业互联网将线上业务进行整合，把管理去人为化。

以南沙工厂为例，以前后台300个管理人员，现在只有108个人，最高峰值时管理5500人的工厂，在集团人均效率产出排第一。

大会现场。

那么怎样做到优良的后台技术？如何高效运作？我给大家解密一下。

首先在做这些业务变更之前，要了解工厂到底有什么痛点。不能头痛医头、脚痛医脚。我们当时的痛点结合起来是四句话，第一是有大量的手工管理工作、打印传输工作和审核工作，这些工作不增值，可以拿掉。第二是产品出现问题后没办法快速锁定质量问题。第三是市场，产品要场景化使用，但是属于什么样的场景？需要计算。最后是所有业务能不能固化的问题。

痛点找到了，如何解决？我们找到了三条出路。第一全流程要可视。从产品设计到生产制造到销售到消费者追踪到产品质量的回馈，还有消费习惯的研究，所有数据拿过来，对全流程进行打通，实现在线化。第二个是所有生产环节中间系统要有防怠性，从事后管理、事中转变为事前管理。第三是所有内容平台化，形成产品。

全流程在线后，大数据就在这里。接下来是如何提炼模型，帮助我们进行生产质量的改造。首先要找到系统之间的关联关系、产品设计的关联关系、消费习惯的关联关系、生产制造上工序和下工序的关联关系，做价值流分析，把里面的浪费部分找到并去掉，把里面的增值部分找出来并拔高。

产品质量是由哪些部分构成、在哪些环节形成差距、怎么样预防？要做事前管理。我们把品质管理前移到供应商，用美的的标准组织生产、组织检验、组织发货、组织入库、组织包装，用大厂带小厂的玩法形成统一的标准。现在我们的工厂小兄弟有485家，一半已经引入我们的品质体系，形成美的一个体系标准。来料质量管理的重点核心是做一个事情，品质互认。品质前移以后我们就进行品质互认，每一个供应商的来料运到武汉、重庆、邯郸，只要一个厂是不合格的，在我们这里就实现联检。

不同业务场景下，客户对产品品质有不同要求。比如夏天空调使用时，不同区域用户如何设置温度的差异。北方这段时间高考要用到空调，他们应该设置24度、25度还是28度？湿度在25%、35%还是80%？我们发现安徽安庆和湖北武汉、宜昌的湿度不一样，对相关区域提出了温度设置升0.4度的建议。事关能耗，我们就告诉考场，在考试前15分钟开机或25分钟开机。

这涉及空调启动电容或保压电容关键零部件的控制。不同业务的场景技术指标指引我们的品质设计。我们总有一个观点，品质是从设计开始的。

纵观品质升级的要点，四个痛点、三个方法论、五个业务场景，我们怎么样具体落地？首先梳理业务流程；第二是打通，用工业互联网数字化手段，打通跟品质相关的所有的软件系统。

我重点讲一下设备连接系统。工厂众多设备摘取数据，把数据投给有需要的人，这时，痛点来源于数据提供的对象。要分析是把这个数据给老总，还是给到财务或者其他人。

数据有了，人有了，设备有了，怎样快速解决问题？我们在内部上了一个日常管理系统（DMS），这个问题不管是人员出现的问题，还是设备出现的问题，任何一个环节出现问题，这个工厂有5000多个采集点，进行分类投送，3分钟出现问题就报告给巡检班长，5分钟解决不了就直接升级到厂长，到了第8分钟直接升级到总经理，因为只要一停就会造成很大的损失。最大的损失是把不合格的产品往下传。我们只传递合格的产品，每一道工序只传达合格产品，只要有问题立马停下来检讨，解决完了以后用这个机制做品质闭环管理。这背后的逻辑是IQC、PQC、OQC，是新的管理工具、新的方法论给这些流程提效、给这些品质工具提效。

接着，如何将这一方法推广到各个板块，带其它工厂一起提效？我们有几项具体举措。

第一个是供方管理系统（GSC）。现在我们实现二维码“五票合一”，这里有一个关键信息是送到生产线，以前我们送货先送到仓库，仓库分拣以后再配送，现在是送给物料直接上线，每个容器里面一个结算卡，在正负5分钟内送上去，中间有问题我们会设置一个缓冲区，现在比较流行的话语“精准配送”，丰田也在学习这个生产方式。第二个是仓管员系统（MES），所有的票据端管理，进行分类。

南沙有全国最先进的两条全自动生产线，自动化率65%，这两条线承担着中高端产品的生产，生产物料走专项通道，大生产走流水线，走分类管理。后面的QS检测不光检测物料，我们对每个容器进行编号，来的时候首先看容器具包装。

品质管理由物料管到包装容器，逐级下探，这需要一些成本，也需要领导的毅力和投入。

除了品质过程的兼顾，人员怎么管理？我们想到了人机控制的方法。我们所有的系统信息互联互通，以智能手表作为一个信息终端。现在，一个工厂有54个班长，全部配上智能手表，只要班长在上面反馈问题，所有KPI相对指标必须到现场，逐一解决问题。利用这个实现真正服务于班长解决问题的制度，用倒金字塔的结构来进行管理组织的变革。

【撰文】林东云 华声宇 叶洁纯

【摄影】南方日报记者 戴嘉信

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