一团团红色火焰，“刷”的一下，“掉”到模具内。经行列机定型后，成为一个个玻璃瓶。在广东华兴玻璃股份有限公司（下称“华兴玻璃”）的产线上，过千款玻璃瓶正以24小时不间断发货的方式，被送往全球各地。

很少人知道，包括坐落于湖北的黄石工厂在内，华兴玻璃全国16个生产基地自疫情以来就不曾停工。尽管这与玻璃行业过往不停工特点有关，但在疫情下仍能保持生产的企业却屈指可数。

华兴玻璃绝非孤例。在新冠疫情的冲击下，仍有一批佛山头部企业表现稳健：他们要么不停工，要么最早复工复产。

要做到这一点，不仅考验防疫力，更考验“免疫力”。疫情“黑天鹅”的出现，对企业局部地区的供应链、生产以及市场需求带来持续负面冲击。率先复工本不易，一批佛山企业更是逆势增长。数据显示，在受冲击明显的外贸上，今年前四月佛山出口增速居珠三角首位。

这离不开佛山制造的居安思危。毕竟在突如其来的危机面前，考验的是企业的平时。一批佛山企业在日常经营中，主动规划企业生态，做好市场布局、人才分布等的均衡布局，未雨绸缪的做好风险防范。

这些看似寻常的工作，日积月累地内化为佛山企业的“免疫力”，进而锻造出佛山制造的韧性所在。

逆势而上

率先运转的佛山流水线

在广东格兰仕集团有限公司（下称“格兰仕”）顺德工厂内，明黄色的机械手正快速运转，仅6.7秒，又一台微波炉顺利下线。已持续多月处于满负荷生产的格兰仕，其订单已排至今年第三季度。此前，为扩大产能，格兰仕仅用50天紧急建成的新基地，在4月底才刚刚启用。

格兰仕打造的工业4.0智能家电制造车间。熊程 摄

格兰仕正是今年疫情下，佛山第一批复工复产的企业之一。

在疫情的冲击下，素来以稳健著称的佛山制造中，涌现出了一批仍保持逆势增长的企业，这批业绩飘红的企业大多都是各自行业中，最早复工复产的代表。

7月3日，蒙娜丽莎集团股份有限公司（下称“蒙娜丽莎”）的市值继续站稳百亿市值。当天股价31.58元，市值达128亿。

作为广东首家在A股上市的陶瓷企业，蒙娜丽莎自2017年上市以来，曾立下两个百亿目标，其中一个正是市值稳定地站上百亿。但蒙娜丽莎董事、董事会秘书张旗康不曾想到，公司的市值首次站上百亿之时竟是在疫情冲击年，且已持续数月站上这一高点。

首次触碰百亿市值线的当天，正是3月5日。这一天，蒙娜丽莎宣布全国3个生产基地25条生产线全面复工复产，而当时陶瓷行业还在普遍推迟复工。

实际上，早在2月10日，疫情发生后的首个广东“复工日”。当天，全国仅有约10家建陶企业实现复工复产，而蒙娜丽莎正是其中之一。

在佛山，越是在复工速度上领跑的企业，其业绩的增长态势越是明显。

距离蒙娜丽莎不足半小时车程，正是佛山海天调味食品股份有限公司（下称“海天”）高明总部的所在地。同为上市公司，疫情期间海天酱油“打”出市值超4000亿。与之相对应的是，早在2月3日，海天已与上下游24家企业共同联合申请复工复产。

能做到疫情期间不停工者，其发展势头在业内则更甚。

华兴玻璃正是这样的例子。作为海天的供应商之一，起步于佛山市南海区罗村--叶问故乡的华兴玻璃，从上个月开始，其全国16个生产基地一直处于加班加点赶赴订单的状态。

在增长订单的带动下，华兴玻璃管理副总裁曾雪琴等一批高管在本月以来，一直奔走在福建、重庆、哈尔滨等地，忙于筹备新工厂。按照计划，今年华兴玻璃至少还有3间新工厂要动工或建成。

与华兴玻璃的逆势飘红相比，自今年新冠疫情发生以来，国内日用玻璃行业至少近6成企业先后停工，而华兴玻璃却做到自疫情以来，包括其坐落于湖北的黄石生产基地在内，全国生产基地均不曾停工。

华兴玻璃生产线。资料图片

柔性产销

产品与市场间的均衡布局

要做到最早复工复产，甚至不停工，这绝非易事。

因为企业在疫情下要保证生产，做好防疫仅仅只是第一步。更重要的还必须有上游供应链的支撑，自身人员、设备等要素的及时到位，以及持续不断的下游市场订单作为保证。

而这些“功夫”都在平时。

比如在市场布局上。企业此前若能主动拥抱全球大市场，在疫情下即凸显出重要性。

科达洁能正是这样的受益者。4月，科达制造股份有限公司（下称“科达制造”）宣布，与广州森大集团拟对合建的赞比亚陶瓷工厂追加1700万美元投资。

疫情席卷全球，非洲是全球为数不多的受影响相对较小的地区。在这片陆地上，今年一季度科达洁能与森大合作投建的4个陶瓷厂营收和净利润均大幅增长。疫情暴发后，科达洁能对海外尤其是非洲新兴市场的投资耕耘，在对冲疫情对集团业务的冲击上，发挥了关键作用。

从非洲市场看，科达制造在疫情中逆势上扬是偶然的。但从全球布局上看，科达制造的“免疫力”又具有必然性。

近年来，科达制造一方面在欧美高端市场继续输出陶机设备，同时在非洲等“一带一路”新兴市场合资建陶瓷厂，不断拓宽与做深企业的全球市场版图。

多市场的均衡布局，让科达洁能在疫情于国内外蔓延的时间差中，捕捉利润空间，弥补疫情造成的损失。

科达洁能车间。南方日报记者 戴嘉信 摄

类似地，这种不把鸡蛋放在同一个篮子里的平衡理念，同样贯穿于华兴玻璃的日常经营理念中。

专注于日用玻璃的华兴玻璃，目前产品涉足七大品类，包括食品、饮料、调味、保健、酒类以及化妆类，共有1000多种在线生产的不同型号的瓶罐产品。产品在应用上已形成一定的互补性，例如白酒与啤酒玻璃瓶在销售季节上是错开的，恰好能平滑不同产品市场需求的波动。

产品需求的平衡管理，是华兴玻璃稳健销售的“法宝”。这体现在疫情期间，尽管啤酒、白酒等产品的需求呈现断崖式下滑、对应的玻璃瓶订单暴跌，但在华兴玻璃8大产品中，仍在增长的饮料与调味品类产品成为了有力支撑。

甚至是在招聘员工时，华兴玻璃也很注重均衡，避免只招局部区域的员工。这样的做法在日常并不会体现出明显的效益，但在疫情来临时，面对湖北员工返岗难，华兴玻璃的生产组织就能做到不受影响。

实际上，相对均衡的布局，为企业实现柔性化的产销平衡提供空间。利用多产品、广市场的布局理念，华兴玻璃做到了产能在不同产品、市场之间的灵活切换。

华兴玻璃在日常方方面面锻造的“平衡术”，构成了其在新冠疫情前展现出的“免疫力”，使其做到了行业绝无仅有的、全国生产基地在疫情下不停工的创举。

而这些能力都非一日所能练成。在玻璃行业，从建厂到交付产品至少两年，若是等疫情来了再抱“佛脚”已来不及。

“所以大危机面前，考验的都是企业的平时。”北京大学国家发展研究院教授周其仁说。

战略定力

在平时做好危机应对

居安思危，知易行难。这要求企业无论发展形势如何，在任何时候都必须保持战略定力。

“企业要忍得住诱惑，不该要的千万不要。”华兴玻璃董事长李深华说。在他看来，拓宽更大的市场版图，这是大多企业共同的追求。但在实际的发展中，比如面对各地给出的招商引资条件，企业要做到坚定地根据发展需求来布局，这是考验定力的。

特别是面对直接送上门的订单时。广东溢达纺织有限公司（下称“溢达纺织”）总经理马伟萍至今还记得，几年前，曾有一个国内的知名品牌主动找到溢达纺织，希望该公司生产一批童装。

考虑到当时公司产能已满，负责对接的销售人员婉拒了订单。由于订单涉及几百万，公司内部一度有员工表示“心疼”。但溢达集团的管理层知道后，反而赞扬了销售人员，认为这是坚持了公司专注生产男士成衣的定位。

所谓定力，既要有坚定的拒绝，也有坚定的追求。广东德冠薄膜新材料有限公司（下称“德冠薄膜”）就感受到了“定力”的重要性。

今年以来，德冠薄膜在日本以及澳大利亚的出口订单一直保持稳健。在同行普遍遭遇外贸重挫的情况下，实属少见。

但这两大市场偏偏被誉为业内“最苛刻”的市场。以日本市场为例，早在几年前，德冠薄膜也想进军当地市场，但考虑到需求总量较少，且客户要求较高，企业主动放弃了这一战场。对于常年处于产能满负荷的德冠来说，似乎看不到一定要打进日本市场的必要性。

但近年来，德冠在发展的过程中意识到，越是苛刻的市场，越有利于企业提升产品品质，必须“奉最苛刻的客户为上宾”。

于是，即使订单稳步增长，德冠仍抽出精力钻研难啃的日本市场。去年下半年，德冠宣布再次进军日本市场。

相比其他市场的客户对于薄膜产品，一般都只要求质量抽检。但日本市场的客户则要求采用全面质检，并且任何瑕疵也不放过。

针对这一要求，德冠薄膜引入了先进的在线瑕疵检测仪。这一设备的引入，进一步提高了德冠薄膜全系列产品的质量。在此后经过努力，德冠薄膜成功斩获日本订单。

打进日本市场，不仅能够使得德冠在疫情下多一个市场支撑，更重要的是品质的持续提升，从根本上提高了德冠的“免疫力”。

在今年，国内薄膜行业已遭遇一轮又一轮的“停机潮”，而德冠薄膜不仅是业内最早实现复工复产的，更是凭借高端的品质，趁行业重新洗牌聚集了更多的客户

截止到目前，德冠薄膜一直处于满负荷生产，一季度利润更是同比增长了超8成以上。

“上医治未病。”周其仁认为，真正对产业界重要的，正是平时的管理与努力。

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■佛山案例

华兴玻璃：全国基地不停工

因玻璃生产工艺限制，玻璃企业常年是不停产的。

这缘于窑炉的作业特点。一般情况下，窑炉点火的成本较高。所以一旦点火后，玻璃企业就会让设备保持生产，直到机器寿命结束。这种不停产的作业方式，有助于降低生产成本。

往年春节，广东华兴玻璃股份有限公司（下称“华兴玻璃”）一般采取员工轮休的方式，以确保工厂持续开工。

今年受新冠疫情的影响，特别是在上半年疫情爆发初期，华兴玻璃若要继续保持工厂不停工，并非易事。

 尤其是华兴玻璃的黄石工厂。这家工厂坐落于湖北省黄石大冶罗桥工业园，于2002年建成，该厂每年有近7成产能供应于距厂不足10公里外的白酒企业，劲牌有限公司。

紧跟客户所在地设厂，是华兴玻璃工厂的选址原则。这些年来，跟随海天、老干妈等不同客户的发展步伐，华兴玻璃已在全国13个省/直辖市内，累计布局了16家工厂。

华兴玻璃生产线。资料图片

相比于另外15家工厂，因湖北省是新冠疫情的国内首发地，坐落于当地的华兴玻璃黄石工厂彼时防疫压力显然更大。

“从防疫的角度看，工厂不停产比停产更安全。”李深华回忆道，当时因黄石工厂的1000多名员工一直在厂内吃住，若是工厂不停产，反而实现了相对封闭式的防疫。同时李深华深信，疫情只是一种短痛。

为此，他做了一个大胆的决定：在确保防疫安全的前提下，华兴玻璃全国生产基地，包括黄石工厂继续保持生产。此后，他带领高管进入“战时”状态：手机24小时开机，以随时应对各地工厂，特别是黄石工厂可能发生的问题。

自今年1月26日到3月14日，华兴玻璃黄石工厂进入“封厂”模式。内部员工严格按照防疫要求，包括员工就餐时分布就坐，在宿舍休息时尽量不集聚交谈。

由于防疫得当，包括黄石工厂在内，华兴玻璃全国基地至今都不曾发现一例新冠病例。而华兴玻璃黄石工厂更是被当地政府列为当时推进企业复工复产的学习标杆。

相比之下，据统计，在疫情期间，国内玻璃行业先后有接近60%以上的厂家选择停工。而一旦停工，按照行业的情况，一般需要至少4个月才能恢复生产。

不停工的华兴玻璃不仅能够保证客户订单的及时交付，相比同行更稳健的生产保证，也让华兴玻璃很快“追”回2—3月下滑的订单量。截至今年6月，华兴玻璃同比去年销量已呈明显的正增长态势。

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■企业来论

危机管理要从战略层面规划

文|李深华

在市场经济领域里，对一个微观经济主体（企业）而言，危机的出现，不是一时之患，而是累积之故；不是无条件的偶然，而是充分条件的必然；更不是局部原因而至，而是系统问题造成。

俗言之：“冰冻三尺非一日之寒”，从来没有“无源之水，无本之末”，“单丝不成线，独树不成林”。概言之，任何事物包括危机的形成，都是需要时间的基础和多种因素，即充分条件的切合。

所以说，作为微观经济的企业，当危机形成才急于化解，忙于表面，这是下医治已病，是舍本求末、本末倒置之为，事必倍之，而其功微之或未知。如若采取这种下策，最好的效果也只是局限在治标的不同程度上而已。

因此，危机也好，风险也罢，它的形成既是基础性的，又是系统性的，那么，有效之策定然是采取预防为主，从企业的法律、市场、财务、经营和人才等每一个关键要素进行全面整体性考察、分析和评估，以战略性高度做出针对性的重置和布局。以使企业的各种要素能够运行在安全线上，实现互相支配，互相促进并保持整体平衡，内在地形成一种能够抵御外部风险影响的“全程健康管理体系”，把风险隐患消除于未然之中。这是本观点强调危机管理预防重于化解之缘故。

今年，华兴玻璃继续开展数字化改造计划不变。资料图片

具体可归纳为以下几点：

一是防范危机从认识开始。首先要认识危机的实质，千万不要把“诱发”危机的表面现象误解成危机的本身。造成危机实质永远不在于“诱发”的表面，而在于事态的本身。“诱发”与危机事态本身这种关系和“导火索”与“炸药”的关系道理是一样的。同时，危机的实质就是打破原来“常态的平衡”，促进再一次平衡而建立一种“新常态”。这种“新常态”它没有对“强者”和“弱者”的针对性，而是需要“强者”或“弱者”重新的适应性。

二是危机“是主体内决说，而非客体外加曰”。企业要防范危机，避免危机发生，要不断自我反省，在企业内部寻找导致风险的痛点或短处，取长补短再平衡，不断完善运营模式，是完全有可能避免危机发生。切勿把客观影响的“诱因”视为构成危机的充分条件和必然的造成者的一种外在强加。因为危机出现或形成不是绝对的，而是相对的；不会是无条件的，定然是有条件的；不该是环节的，更是系统性的；没有偶然的，都是必然的。切勿把客观影响的“诱因”视为构成危机的充分条件和必然的造成者的一种外在强加。

因为危机出现或形成不是绝对的，而是相对的；不会是无条件的，定然是有条件的；不该是环节的，更是系统性的；没有偶然的，都是必然的。

所以，防范危机在于主体，通过主观努力创造条件把自己（C端）打造成为航母或把品牌塑造成为行业的佼佼者，使自己具备实力，或让自己（B端）营造一种氛围进入一个‘航母编队’而形成合力，有效抵御和避免外部因素可能导致的危机发生。

三是危机管理预防重于化解。因为危机的形成，都是需要时间的基础和多种因素，即充分条件的切合。所以，危机的发生不是一时之患，而是累积之故；也不是无条件的偶然，而是充分条件的必然；更不是局部原因而至，而是系统问题造成。

可见，当危机发生后才采取所谓的“化解”之策，从企业而言，已经处于岌岌可危，奄奄一息之境地，何能有回天之力去“化解”危机。这种只不过是一种掩耳盗铃，自欺欺人的说法而已。有效之策，定然是采取预防为主，好比人的健康管理一样，通过体检，形成“全程健康管理体系”，使企业运行保持在安全线上，把风险隐患消除于未然之中。

以上归纳的几个要义所指出问题，及其防范危机的关键点和有效举措，都同样处于战略性维度，属于战略管理范畴，因此，防范危机必须从战略层面着手，才能得到根本性的有效解决。

（作者系广东华兴玻璃股份有限公司董事长）

【南方日报记者】叶洁纯

【特约记者】尚双鹤

【来源】南方日报

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■编者按

在危机中育新机，于变局中开新局。作为民营经济大市的佛山，在疫情下彰显发展韧性。

2020年，在佛山市政府的指导下，佛山市工商联联合北京大学教授周其仁团队和南方日报共同组建专题调研组，聚焦“品质革命与市场突围”开展调研，今年先后通过实地调研、座谈会的方式对话43家佛山企业。

依托调研成果，6月29日起，南方日报推出“育新机 开新局：品质革命与市场突围”2020佛山企业迈向高质量发展系列报道，再次发现“佛山样本”，深入提炼“佛山战法”，敬请关注！

佛山市工商联与南方日报佛山新闻部联合出品

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品质革命与市场突围——2020年佛山企业迈向高质量发展调研系列报道