我总是说：“做不出10%的利润率，就不能说是正常的企业经营。”就是说，有了高利润率，才能增加企业内部留存以防不测，不管怎样的萧条降临，企业都可以承受而不至于垮掉。

——稻盛和夫

我们公司从事冲压模具的设计制造，制作冲压生产的周边设备。汽车的引擎盖、车门、行李箱、挡泥板等，制作大型模具是我们的专长。事业90%与汽车相关，还有10%是家电和产业机械方面的模具。

在一次经营会议上，父亲突然宣布，下一期社长让我来干。因为是突然上任，我感到压力很大，非常不安。让我心中不安的原因是：“我自己究竟打算怎么来发展这个企业?”这个问题我没有想清楚。

我把新任的董事们召集起来，合住三天两夜，大家共同讨论和归纳集团的经营理念，同时制订三年的中期计划，确立五年、十年后企业的目标，描述那时企业应有的状态。

此后的两年，目标都如期完成。今年，因为受经济环境恶化的影响，预计目标难以达成，但还能确保盈利，因而大大增加了自信。

但是，这一次景气降到了谷底。全世界的汽车行业一起陷入了萧条，各汽车厂家一律中止了新车型的开发，或者决定延期。新车型停止开发，我们这种模具厂家就无活可干了。

业绩即将恶化的预测向全体员工通报；今后不参加削价竞争；削减经费；严格加班规则；一时回家待岗也成为选项。我们公开宣布这样的“守城战”，要求“全员团结一致，努力克服当前的危机”，测算必需的“军粮”，不够的部分向银行借贷。

但是，赤字额能压缩到什么程度，制订这种消极的计划，传递当前严峻的形势，一味宣传这样的内容，会不会影响全体员工的情绪和斗志?我又不免担心忧虑。

面对这样的经营危机，经营者应有的精神状态和行动指针是什么?

在预定的计划下，坚持守城战。

01 中期计划的危险性

经营企业到今天，我从来不去制订中期计划和长期计划。 

与其花工夫去制订不切实际的计划，不如只制订短期计划，全力以赴过好今天这一天。

为什么只制定短期计划呢?因为制订了中长期计划，依据这个计划，销售额要增长的话，就需要相应的人员，需要相应的设备，这样就会投资先行，这就让人担心。投资了，预期的订单却根本没来，很快就会陷入赤字。

为了防止这种错误发生，所以我不制订中长期计划。特别是模具加工业，只有客户的订单到了，才有工作。只根据自己的情况一厢情愿制订的计划，根本不可能兑现。所以，我认为制订中长期计划是很危险的。

02 坚持守城战，保护员工

为了度过这次危机，你准备打守城战。同时，为了生存，必须节约经费，减少人工费用。但仅仅做这些还不够。你是这么说的。

像你们公司这样，有技术熟练工的行业，第一就是要保护员工。无论发生什么情况都不能舍弃员工。为此，在必要时从经营干部开始减工资，采取各种办法，努力让企业生存下去。

为了同全体员工一起努力，度过当前这个艰难的时期，测算必要的“军粮”，不够的部分向银行借贷，做好准备，这是很明智的做法。但要更加节约，要做好忍受长期萧条的准备。例如，当经济良好时，如果做到20亿日元的销售额，利润率10%的话，就是2亿日元利润，扣除税金，实际剩下的不足1亿日元。问题是怎么把这一亿日元作为内部留存储备起来，为应付萧条做好准备。

我总是说：“做不出10%的利润率，就不能说是正常的企业经营。”就是说，有了高利润率，才能增加企业内部留存以防不测，不管怎样的萧条降临，企业都可以承受而不至于垮掉。

经营必须脚踏实地，有了利润就要增加内部留存，这样来预防萧条。

做事业往往难以称心如愿，常常会出现意外的情况。这么严重的萧条袭来，似乎是上天故意欺负自己、同自己作对。希望你们务必忍耐，在硬着头皮熬过这次萧条以后，还要为应付下次的萧条做好准备，也就是要做好足够的储备。

03 只有萧条时才能发现的“新事业的萌芽”

另外，在熬过这场守城战时，还应该做什么呢?

在经营艰难的时期，领导者应该站到第一线，拼命努力，削减各种经费。但是，仅仅这样还不够，不能消极等待、无所事事。周围可能有的订单，要尽全力去争取。金属加工是专长，那么可以做的不会只限于汽车车身用的高级模具，要发动全体员工从别的领域争取订单。

“价格不高的模具，如果质量好，我们这方面有需求。”如有这样的机会，可以设立相应的部门，把新的需求纳入事业计划之内。”越是在萧条期越要努力拓展业务范围，或发现新事业的萌芽。

咬紧牙关，努力坚持，一定要熬过这个困难期。

盛和塾简介

盛和塾成立于1983年，是日本经营四圣之一稻盛和夫创建的向企业经营者传授经营之道和阿米巴经营的学习平台。稻盛经营学在中国经过10年的实践和验证，已经受到了越来越多的中国企业家的认可和推崇。

广东盛和塾是中国盛和塾在广东地区的分支机构，2011年由稻盛和夫先生亲自揭牌成立。9年来数以万计的企业经营者因参加盛和塾的学习而改变了自己的人生或事业轨迹，从此不再迷茫和困惑，找到了生命的意义和企业发展的方向。

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