疫情对佛山制造业造成了哪些影响？“寒冬”之下，佛山制造业如何应对？近日，8位佛山企业家组团参加“佛山制造：疫情下的市场突围”线上研讨会，与北京大学国家发展研究院教授周其仁等专家学者，共同探讨疫情下制造业的突围之道。

在当天的研讨会现场，8位佛山企业家结合自身的实践，围绕现金为王还是增资扩产、坚守主业还是转投风口、企业要不要拉“两头”以及外贸告急是否转内需等话题，与周其仁共同展开了一场对话。佛山企业家普遍认为，外部环境具有很大的不确定性，但是市场恢复仍然可期。因此，企业在当下不仅要思考如何与上下游共渡时艰，还要继续增资扩产，积极开拓国际市场。

“疫”下抉择

现金为王还是增资扩产？

是不是现金为王？要打个问号。市场一回来，就是能力为王了。

张旗康（蒙娜丽莎集团股份有限公司董事、董事会秘书）：疫情给我们造成非常大的压力，虽然外部环境具有不确定性，但是企业也知道有很多可以确定的事情。

我们一直在思索，疫情下所有的企业、家庭和个人，大家面对的环境是一样的。我们是陷入恐慌情绪中，还是自我解救出来？我们有哪些工作可以做？我们的竞争力还有哪些方面能够提升？

面对危机的时候，也需要居危思安。我们现在账面上的现金是21亿元，原定广西滕县第一期的第二阶段3条生产线如期投资，由于疫情下的利息非常低，我们在原有35亿元的无抵押、无担保授信的基础上，决定再增加7亿元，这些钱的年息降到3.5%，广西一部分年息只有2%，我们就抓住这一轮的机遇赶快融资，广西滕县的3条生产线如期投资。

李虹瑶（广东联邦家私集团有限公司董事、常务副总裁）：我们今年仍然保持比较积极的投入，其中就包括商业模式的打造。今年我们把“一站式的消费场景”全部进行迭代和升级，打造“提案馆”，这也是我们对将来总部几万平方米的商业空间、商业模式做的一个前期测试。我们对商业模式的探索，在软件、硬件上投入挺大。在信息技术上面，我们今年年初已经投入了100多万元。

何文俊（广东德冠薄膜新材料股份有限公司轮值总裁）：我听到有些企业家说，在疫情下要控制好风险，要抓紧现金。但是张旗康董事也说了，现在是一个扩能扩产的好时期，其中考量因素又是什么？在这个阶段，我们现在就想扩产，我们正在跟政府拿地，准备再上两条大型的生产线，把产能翻一倍。但是也有企业家说，现在省下现金比较重要，这也是我比较疑惑的。

周其仁（北京大学国家发展研究院教授）：现在是不是现金为王？要打个问号。市场一回来，就是能力为王了。现在已经有企业碰到了有订单但没有产能的情况，在疫情期间就出现这种情况了。现在要做准备，万一市场很快回来怎么办？如果市场恢复很快，而企业又准备不足，就会被同一起跑线的对手拉开很远。

企业要做足准备。虽然不知道具体什么时候市场会完全回来，但是要掌握一个特点，一般回来会很快，因为存量还在。人已经憋了很久了，很多人认为报复性消费不会来，我认为会来的，等着。

张旗康：周教授提到万一市场很快回来怎么办？我们内部此前也在讨论，关于广西藤县3条窑建不建的问题。从历史来看，任何一次疫情时间都不会很长，最长也就是两到三年。我们建设一个工厂时间也不会很短。在我们内部也讨论过，如果疫情很快过去，市场一恢复我们没有产品供应怎么办？

所以，我们的萧华董事长说，“赶紧建设这三条窑，疫情不可能赖着不走，一定要走的，走了以后市场恢复了，我们又没有下决心把3条窑建起来，届时又面临产能供应不足怎么办？”听了周教授非常积极乐观的谈话，更坚定了我们两个月前的讨论和决策。

周其仁：我并非乐观，而是在不确定性当中，把不确定性另一头可能出现的情况也考虑到。从投资的理念看，最“冷”的时候，所有人最没有信心的时候，正是投资最好的时候，从来如此。但是这个时候多数人都从众，前后左右观望不敢下手。等看明白了，订单来了你也接不着。

疫情一定会过去，这个判断是对的。你先按照现在的情况下决心投，但也要考虑万一疫情延长了，投下去什么结果？有补救办法吗？产品价格、产品质量，到时候停哪一条？不停哪一条？要准备办法。“两头”的准备都要有，恶化的准备也要有，突然好转的准备也要有。

“佛山制造：疫情下的市场突围”研讨会现场。陈禧彤 摄

转型思考

坚守主业还是转投风口？

离生存线越远，你就越有条件想得长远，越有条件把目标想高一点。

郭振发（广东葆德科技有限公司董事长）：我们主要是做空气压缩机，是制造业的必备设备。在疫情下，我们的订单是逆势增长的。因为口罩、熔喷布等防疫物资行业井喷，上下游产业爆发，特别是熔喷布的生产需要我们的设备，所以我们的订单有很大的增长，目前订单已经排到7月。

由于我们对这个行业特别是对口罩产业链了解得不够，导致疫情前期没有意识到我们也是关联行业，也会出现订单猛增，所以现在有小部分的型号供应不上，也造成了供应链的断货，我们确实没有办法满足整个市场的需求。

何文俊：疫情下对我们来说也有另外一个机会。我们有一个板块是塑料改性，疫情期间，有客户找我们问，你们能不能给我做熔喷布或者熔喷布的材料？我也开始思考我们能否做，花了几天的时间攻关后，我们很快就做出了熔喷布的聚丙烯，并且很快完成生产线改造，近日我们决议还会再上两条新的生产线。这一部分的订单5月份全排满了。这跟企业平常的内功修炼有很大的关系。疫情底下，国内同行有100多家，你能否走得比别人快？这要看你的反应能力、技术储备如何。

在熔喷布材料生产上，我们现在遇到的问题是，口罩产业无论是原料，还是布，或是后续的加工，只要跟口罩相关其实都很火，现在我们企业内部有一种声音，到底我们要不要延伸做口罩？或者延伸做熔喷布？还是说继续发展好熔喷聚丙烯的产业？

我们有能力投产新的生产线，这个生产线可以做布也可以做料，做布更加赚钱，现在布是50万到60万元/吨，原料几万元，所以我们也有点忍不住。在考虑这种问题的时候，应该取决于哪些考量因素？

周其仁：要不要干脆转做口罩？如果你快触底，那你做什么，我都认为是好的。但是德冠今年一季度利润同比涨了超过80%，这时候你们是不是逮着什么做什么呢？要好好想想，你有条件坚持自己的理想和战略，有条件沿着你原来的行当，往更高品质去做、往更高战略去想，不要随便分心。你现在没有生存问题，你面对的是如何更好发展的问题。每家企业情况不同，定位怎么定？要根据自己企业情况。离生存线越远，你就越有条件想得长远，越有条件把目标想高一点。

疫情时期，口罩的需求量上去了，相关供应商生意很好，但是等到疫情结束，以往的市场回来后，这些产业可能要掉头往下走了，这也是风险。当年非典疫情时期，上海海螺衬衫厂接到口罩订单，一个口罩利润比一件衬衫高，企业大力生产口罩，但非典一过去，全成了库存积压，事情都是有两面性的。

企业要看清楚疫情会带来哪些新的、比较长远的需求。防疫技术是要好好研究，这个新的需求由于疫情打开了很大的口子，企业要高度敏感，很多新的科学研究、创新发明会集中在这些领域，要关注。

底线思维

企业站住了要不要拉“两头”？

一旦自己站住了，就拉“两头”，一头拉供应商，一头拉消费者。

李虹瑶：终端的零售业受到的打击是最大的。虽然他们相对资产轻、负担轻，但是底子薄，大部分的人手上没有太多的现金放在银行，或者没有太多的资产可以去获得银行的支持。所以我们不仅仅要救自己，还要救我们的加盟商、代理商。

对于零售终端，现在真的要鼓励大家有信心，我们希望让大家觉得有潜在的市场、有具体的事情可做。的确在资金方面有很大的压力，但我相信营销模式的转变不会那么快。我也想知道，作为以消费品为核心的制造业，线下的零售业究竟要以什么样的姿态去应对疫情冲击？

周其仁：这个要算好公司的账，你们的底子是挺厚的，所以不是光自己活下来的问题。我给老乡鸡提的建议，概括起来就是一句话，“一旦自己站住了，就拉‘两头’，一头拉供应商，一头拉消费者”。因为大家在疫情期间没有赚到钱，所以后来老乡鸡送一百万份“鸡汤”出去，这是拉消费者；另一头要拉供应商，养鸡要喂饲料，疫情下卖不出鸡，很多养殖户大量杀鸡。你站住了，还有余力拉“两头”，就变成“三角鼎立”的抗疫结构。前提是你养活自己还有余力。这个力量够不够，你可以划一划线。

假如你现在去拉经销商，要划的第一条线是，凭我的力量能给他多大帮助？第二条线才是凭我的力量加上财政政策的力量、政府的力量，能给他多大帮助？一条线一条线地划，千万别搞混，有时候企业许诺很高，做不到反而引起合作方的不满意。这是底线思维，我建议你们多划几道线。包括最底下的线，家里有家底，准备拿多少钱出来拉上游、拉下游。只要你站得住，你得拉“两头”，你不拉他们，你最后也站不住，这个不光是道德境界，也是一个商业发展的策略问题。

一定要把最下线划清楚，划清楚了你才知道：如果到了这条线怎么打？为什么这条线重要？因为比所有事情还重要的就是你无论如何也要撑下去。需求会回来的，它回来的时候你不在，多遗憾。要做到等它回来的时候，你还在场。你的财务账，千万不能自己哄自己。

我跟很多老总讲这个建议，到底最底下的那条线是什么线？因为他们开始也是承诺，所有员工得到保障，一直发工资。我的看法是，做得到就说，做不到就是做不到。

公司有余力要帮，有更多余力就帮更多，但是前提是不能不管公司，最低的线是让公司维持住，这是我们任何情况下真正的底线。从这几个往上推，像蒙娜丽莎有实力的，你们确实有机会，还可以好好地发展一把。一些家居公司原来是蓄势待发，现在栽了一个跟头，但是没关系，因为大家都是这样，病毒没有特别偏爱谁或不偏爱谁，除了做口罩的行业。

张旗康：在终端，我们现在提出“To C+To B”双轮驱动的营销战略，疫情下尽管C端比B端的恢复要慢，但是我们认为C端也是我们的机遇。过去因为整个行业发展得比较好，在各个大卖市场很好的位置，我们往往拿不到。今年对我们是一个机遇，我们可以调整到比较好的位置。做生意讲码头，我们可以拿到好的码头。

全球眼光

外贸告急，是不是就转内需？

要有这样一个心理：世界上哪怕就剩一单生意，也是我来做的。

李虹瑶：我们的出口业务占比不大，不到30%，但是也有一定的规模。1月份我们在德国的科隆展非常成功，接到大量订单，已经排到5、6月份。疫情发生后，我们一是积极和国外的客户沟通，二是积极争取复工复产。2月10日，联邦家私南北工业园成功复产，“抢”了一个月的出口时间。3月份开始，德国的部分客户订单延后，接着法国，后来是英国，海外订单马上下降40%左右。

李婧（广东高登铝业有限公司执行总裁）：2019年就是我们整体增长25%，出口增长30%。我们复工十多天，海外的订单一下子涌过来，3月初，我们海外的订单非常不错，实现了逆势增长，同比增长了10%。但是到4月份，开始出问题，有些港口封了，做好的货发不出去，有些货已经发到港口，客户收不到货。同时，客户在3月份下的订单也要暂停，这对我们海外市场影响非常大。

我们现在把视线转向国内，走访B端的大家居即定制门窗板块的客户，发现他们现在复工率是70%—80%。加上铝定价暴跌，国内的客户也不敢下单，到现在铝定价稍稍回升，客户也不敢大量下订单。总体来说，国内的订单在慢慢地回暖，生产没有受到太大的影响，我们今年还要增加一些生产线，本来要预计4月底投产，现在可能变成6月底。

周其仁：这个时候求生存、求发展，不要随便分内需外需，不要自我设限。有人说全球不行了，咱们就做内需的，有几家企业就是这个情况，外需不做了，至少有几个月不做了。不要随便听信网上某些声音，好像从此各国进入了内需时代。回看历史，哪怕是在美苏冷战的时候，都还是有国际贸易的。

我们做了这么多年的全球生意，积累了经验、积累了人脉。要有这样一个心理：世界上哪怕就剩一单生意，也是我来做的。不要听信外需不行了的说辞，一股脑全部做内需。最好的态度是不要管内需外需。需，重要；订单，重要；客户，重要。你长什么样不重要，你是哪一个国籍的不重要，不要自我设限。

李斌（广东科达洁能股份有限公司党委书记）：近年，我们在加纳、塞内加尔、肯尼亚、坦桑尼亚4个国家建了4个陶瓷厂。4个厂到目前为止是很正常的，甚至还有一定的发展，值得欣慰。新冠肺炎疫情总体而言对我们的营收造成的影响大约为20%。

应对疫情，我们的方法是到那些没有受到疫情影响的地方去找商机。非洲现在没有受到太大影响，我们目前也加大在非洲的投资力度，今年准备再在肯尼亚投资1条生产线。当年投产当年见效，建设周期8个月左右，一投产以后就有效益。我们采用“体内损失体外补”，国内损失的部分争取在国外把它补回来一点。

“佛山制造：疫情下的市场突围”研讨会现场。陈禧彤 摄

■对话

中欧技术合作与产业化公司总裁张少先：

上下游企业抱团合作深化国际化生产经营

我所在的荷兰，目前疫情总体进入了平台期。但我判断疫情将持续相当长的时间，可能夏天会下降一些，冬天会再回潮。本地也在讨论，是否应该放缓一些防疫控制，恢复部分原有秩序的社会生活。现在大部分人都在家里办公，如果企业停工，服务业基本全停了。

欧洲马上也进入夏季，但是夏季只有20多摄氏度，而且只有一两个月时间，所以夏天不一定能把病毒赶走，因此疫情持续一两年时间是一个大概率事件。这就意味着服务业会受到重创，制造业相对来讲还好，大部分的企业还能够基本维持。

因为疫情蔓延，国际人员的来往会受到很大影响。荷兰这边也有声音在讨论要不要自建供应链。可以说，对于自建供应链这件事情，西方社会达成了共识。短期内，防疫、民生等重点生产生活物资会更加依靠中国，但是非必要性采购会下降。

结合欧洲的疫情特点，我对制造业的国际经营与合作，从国际市场的角度来提出几点建议。

一是对于国际客户，不管是直接还是间接的，对制造业来讲，很多我们出口的东西也不知道最后是卖给谁用，这个阶段，企业要下工夫，从终端客户的动态、动向倒回来，看清全产业链的动向，这是进退有据。

二是要调整需要国际人员频繁来往的业务。如果你的业务需要来往，我觉得这个时候要做调整，方式要做调整，比如线下订单、产品怎么样以不频繁来往的方式沟通。

三是把营利性的业务适度做深，这里面存在一些整合的东西，你所在的行业有哪些可以整合的？对于欧洲一些高品质的中小型技术企业可以整合，这里面有很大的文章可以思考。

四是要积极主动地去进行国际化的生产经营。到一个陌生的市场，或者到一个陌生的环境，供应链的组织需要非常多配套，当地的工人、法律法规，包括环保这一系列政策。这次疫情也为中国企业家在国际化布局创造了一个很好的机会去做改变。

最后，我提两点建议：第一，企业要和自己上下游一块抱团。另外，重视东南亚或者非洲这样的热带地区，其受疫情影响小，企业可以跟国内的上下游产业一起抱团，考虑到东南亚、非洲去规避国际上的贸易摩擦等。对于高端产业链的布局，我认为今年下半年是一个整合的良机。

【撰文】林东云 叶洁纯

【摄影】陈禧彤

【来源】南方日报