编者按

23年前，美国斯坦福大学教授Hau L. Lee提出了管理学的经典概念“牛鞭效应”，这是一种供应链上的需求变异放大现象，指的是信息流从客户端向上游供应商端传递时，由于信息不对称，使得信息扭曲、需求逐级放大。

而这次疫情中，制造业行业出现了逆向“牛鞭效应”，即不确定性随着供应链从上游传导至下游，且波动越来越强。

那么，这样的情况是如何产生的？作为企业经营者，我们只能被动应对吗？为解答这一问题，广东制造业隐形冠军（南海）研究院联合复旦大学管理学院“瞰见”云课堂，邀请复旦大学管理学院教授冯天俊，解读疫情中的逆向“牛鞭效应”。

■专家简介

冯天俊：复旦大学管理学院教授、博士生导师，复旦大学商务分析与运营创新研究中心执行主任。

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牛鞭效应与逆向“牛鞭效应”

1997年，美国斯坦福大学的教授Hau L. Lee教授与宝洁公司开展研究合作时，发现了经典的“牛鞭效应”。他观察到，在沃尔玛等终端销售市场中，消费者对纸尿裤的需求非常稳定，但是通过订单数据，却发现沃尔马向上游的批发商下订单时，波动比消费者需求波动大了不少，批发商继续向上游宝洁公司下订单时，订单波动又继续增大，随后，宝洁公司再向上游供应商下订单时，需求波动又进一步增大。

这样的波动传导，就像消费者手里攥着一条牛鞭，离消费者的手越近的地方波动越小，越远地方，也就是越往供应链上游，波动越大。

但在疫情当中，我们发现存在反向的波动放大效应。

以口罩为例。口罩是最终产品，其上游的原材料是熔喷布，熔喷布的上游是聚丙烯颗粒。疫情期间，聚丙烯颗粒有中石化等大型供应商生产，因此供应端价格波动较小。但到了熔喷布这一环节，其价格在疫情期间已涨了10-15倍。最后，这个价格传导到口罩行业，导致口罩价格波动更大，比如，日本医用口罩单价上涨了几十倍，最高达到300元人民币。可以看到，从上游原材料供应商到下游零售商，价格呈现出波动越来越大的趋势。同样的情况，也出现在了纸箱行业。

过去的两个多月时间里，大家可能听到过很多有关汽车制造业的故事。比如北京奔驰曾给相关管理部门发信，说公司仅有一天库存，如果停产一天损失将达4亿元人民币。为什么停产？因为上游零部件供应商出了问题，没有办法及时供应零部件。汽车制造业的供应链，每一个供应商只供应其中一部分，对于供应商而言缺少的是其中一小部分的零部件，但是对于制造商而言，一定是要像做衣服一样，纽扣、面料都全了才可以造出来。因此，疫情对上游供应商生产计划影响相对来说不那么大，但对于北京奔驰而言，物流断了，上游供应商无法供应了，就将导致其生产计划产生很大波动。

四大因素引致逆向“牛鞭效应”

那么，究竟什么原因导致了疫情中的逆向“牛鞭效应”？我将其归纳为四个因素：

第一是人流。复工是疫情对制造业最大考验，复工难直接导致整个供应链出现断裂。比如，上游原材料供应商无法全面复工复产，导致生产计划出现波动，就会进一步传导给下游制造商。

第二是物流。数据显示，2月25日，全国整车物流恢复率仅为45.7%，零担物流恢复率为16%，而去年同期为100%。同时，物流还有一个更现实的问题。复旦大学管理学院物流供应链管理的一位校友反映，浙江区域要求，供应湖北的物流司机返回后需居家隔离14天。这意味着物流一线员工的“战力”损耗，任何一个企业都难以承受，必将影响整个物流业的运行效率，最终影响下游制造工厂的正常复产。

第三是信息流。不管是在牛鞭效应还是逆向“牛鞭效应”中，信息不对称都是一个重要的因素。疫情中供应端中一个较小的波动，都会因为信息不对称而发生逐级扭曲，进而传导给下游供应链上的各个成员。

第四是短缺博弈。这次疫情中，口罩关联行业表现得尤为明显。上游的熔喷布企业自恃“稀缺资源”，使用短缺博弈提价。上游的短缺博弈导致下游出现短缺恐慌，更加剧了下游的生产计划波动与价格波动。

三个方法，对冲逆向“牛鞭效应”

我们了解了本次疫情中逆向“牛鞭效应”出现的原因，就来看看制造业企业要怎么做，才能对抗它的影响？我提供三个思路。

一是敏捷响应。疫情当中，面向不确定性逆向“牛鞭效应”时，第一个重要“武器”就是敏捷响应。仍然以口罩生产为例。我们看到，口罩短缺后，造手机的富士康不造手机了，开始造口罩；造电池的比亚迪不造电池了，开始造口罩；造汽车的上汽通用五菱不造汽车了，开始造口罩；最后，连卖石油的中石化也在造口罩。

这就是敏捷反应，这次疫情中，很多企业只要能够掌握一些资源，就能快速行动，一方面是帮助国家解决口罩短缺，另一方面也是企业自救。富士康、比亚迪之所以快速响应，是因为它们要快速让员工复工，就必须解决口罩供应。

这其中，比亚迪尤其值得各位企业家和管理者学习。由于比亚迪提前布局口罩生产，能够更迅速复工复产，苹果公司宣布将一部分iPhone生产订单从富士康转给比亚迪。你们看，如果没有比亚迪前期敏捷响应和快速准备，它怎么能从富士康那儿分出一块“蛋糕”？这就是市场的机会，但前提是企业必须能敏捷响应。

二是持续迭代。我们来看在疫情当中异军突起的电商行业。此前，这个行业困难重重，特别是生鲜电商，几乎有99%公司无法盈利，但疫情助推了它们的发展。

这里我用叮咚买菜的案例来说明。

叮咚买菜和盒马鲜生采用了两种经营模式。盒马鲜生是前店后仓，线上订单与线下门店联动，使得盒马鲜生可以保证30分钟内送货到家。但为了与盒马鲜生差异化经营，叮咚买菜采取的是纯线上策略，也就是前置仓模式，它承诺29分钟送达。但随着疫情期间订单数量两三倍的增长，叮咚买菜的供应链承受的巨大压力，容易“爆仓”，继而无法实现迅速配送的承诺。

面对这一问题，叮咚转而开发预约模式。通过预约和有序的管理订单，叮咚能够提前收集数据，让后台能更多时间进行响应，满足29分钟送达的承诺。同时，叮咚还投入使用12辆电动汽车，将单次送货量从10-20单，提高到了80-100单。叮咚通过这种方式，有效解决了顾客抱怨的问题。

此外，叮咚还调整了产品结构，为消费者提供半成品菜，极大地方便了消费者。最后，叮咚砍掉很多中间环节，通过成立三个应急小组——供应、配送、安全，保障了组织运营效率，不仅在春节期间保留75%一线员工，还通过与相关餐饮企业共享员工，保障了它的生鲜快递效率。

三是协同作战。应对逆向“牛鞭效应”，供应链上下游企业协同起来是最重要的。在这次疫情中，阿里巴巴、京东等五大电商就协同起来，通过共享涉疫商家黑名单，联合“围剿”涉疫问题商家。如果连阿里巴巴、京东都能够合作，同一个行业的制造商与供应商还有什么理由不能合作？所以协同作战，是很多行业在疫情下当下必须要去做的事。

我们可以看到，上汽通用五菱不是独自生产口罩，而是联动了广西供应商共同生产。北汽集团向湖北供应商发公开信，号召供应商不裁员，承诺“无论湖北供应商延期复工到何时，确保今年的采购额在2019年的基础上增长20％，全部现款提货。

再来看申洲国际的案例。这家制衣行业的“隐形冠军”，有着制造业企业难以企及的高利润率。我们总是说，做实业很苦，净利润能达到10%已是非常了不得。然而，申洲国际2019年的净利润却高达20%。股价从2005年的不足5港币，持续上涨，2020年3月6日，它的股价维持在100港币的高位。其利润率甚至高于它的下游客户，诸如耐克、阿迪达斯等国际品牌。

它的秘诀就在于它的协同作战体系。就像京东一样，把价值链向上游延伸，不仅仅做成衣制作，还向面料、印绣、裁剪、缝纫等领域延伸。如果我们把产业链、价值链比喻成甘蔗，以前申洲国际只是吃制造这一节，那么在向上游产业链延伸后，它可以吃到5-6节，进一步提升利润率。更关键的是，疫情来临时，申洲国际对上游供应有更强的把控能力，在纵向一体化中做“内循环”。而更为重要的是，申洲国际的核心竞争力来源于持续的巨额研发创新投入，这是它能够向上游延伸、做强利润率的核心所在。

所以，对于制造业企业而言，疫情之下更要静下心来思考，什么是企业的核心竞争力，什么是制造业转型的核心动力。不断地挑战自我，不断地创新，在艳阳高照的时候补屋顶，值得每一个制造业企业管理者深入思考与学习。

【统筹】袁纪琦

【联合出品】