■编者按

京东方，不断创新投入，打破中国制造“少屏”的窘境，一跃成为全球多类显示屏出货量冠军。小米集团，通过投资+孵化，短短9年时间打造出一片感动人心的产品“竹林”。华力创通，被“断供”后，凭借自主研发切入到航空航天等高精尖领域。

2019年，对标国际国内最高最好最优，品质革命再出发，著名经济学家周其仁携手南方日报、佛山市工商联和佛山企业家观察团，走访多家北京企业。

在中国制造业的发展历程中，北京不仅在工业化进程上取得辉煌成就，近年来更加快步入从制造向创造的蝶变新阶段。而佛山也是传统制造业大市转型的标杆，围绕品质革命，两座城市开启了一次深度的对话。

9月12日起，南方日报、南方城市智库、佛山市工商联共同推出第三组城市对话系列报道“品质革命 对话北京——佛山企业迈向高质量发展跨省跨国系列报道”，敬请垂注。

在北斗圈的1万多家企业中，北京华力创通科技股份有限公司（下称“华力创通”）是特别的一家。

这家企业坐落于中国“硅谷”——中关村。在园区内，年产值不足7亿元的华力创通从规模上看似乎并不起眼。但这家早年从芯片研发起步的企业，是北斗圈内为数不足10家掌握核心技术的企业之一。数据显示，目前在导航芯片领域，华力创通拥有20多项发明专利。

这样一家高科技企业，早年却以贸易起家。1996年，华力创通创始人高小离带着初创团队从事国外软件的代理销售业务。但没想到在2000年遭遇的一起“断供事件”，改写了华力创通的发展轨迹。

彼时，国外对于实时仿真系统，特别是高端的实时仿真系统还处于一种禁运状态。作为代理商的华力创通团队，当时还能通过各种渠道购买到高端实时仿真系统的硬件，但在软件部分，国外控制得非常紧。

这一年，在一起合同中，由于国外某供应商突然断供，导致华力创通团队无法把高端实时仿真系统交付给客户。面对这样的情况，高小离及其团队作出了一个重要的抉择：自主研发。

当时，高小离马上派出员工出国学习，了解这款高端实时仿真系统的各项指标和功能数据。这批员工在回国后开始从事自主研发，最终研发出拥有自主知识产权的高端实时仿真系统。

这款产品正是后来发挥了十多年作用的华力创通自有产品——半实物仿真平台HRT1000的前身。以此为基础，华力创通在此后推出了多个自主研发的仿真平台产品，这也奠定了其如今在国内仿真平台中的地位。

回过头来看，遭遇断供，企业实际上也可以找另一个买家。但华力创通选择自主研发的路径，恰恰为企业打开了一扇大门。

因为研发正是一种“想到了造”。在市场当中，供应链一“翻脸”就可能成为断供链，供应链也存在不可靠性。但“想到了造”不仅是应对供应链不可靠供应的好办法，当企业具备了自主研发能力后，还可以进入更多的领域。

华力创通正是一个生动的例子。此后，同样是沿着自主研发的路径，华力创通从仿真软件开始，逐步拓展到卫星应用、雷达信号处理与无人平台，形成了四大业务板块。

目前，在C919、北斗产业化、国内首个海洋工程数字化技术中心等项目背后都有华力创通的身影。近年，华力创通更一度被福布斯评为“中国上市公司潜力企业榜100强”之一。

如今，这家企业正寻求打破成长的“天花板”。华力创通希望通过切入民用市场的方式，做大企业规模。在迈向千亿市值的发展愿景下，华力创通这次面临的挑战并不亚于当年的断供，但对华力创通来说，方向早已明确。

■对话

超越草根力量：民企如何引入强制力？

“半实物仿真平台这个产品面世将近20年，到目前为止一直有生命力。”华力创通总经理王伟说。这是二十多年前，华力创通被国外供应商断供后，自主研发的成果。从仿真平台开始，通过每年20%到30%的研发投入，华力创通用核心技术构建起企业“护城河”。

核心技术产生的同时，也衍生出关于如何保护技术的问题。在这方面，华力创通专门打造了一套涵盖硬件和软件的信息管理体系，以保证企业的核心技术不外流。

对于佛山的企业家而言，保护知识产权正在成为民营企业发展过程中必须面对的课题。与此同时，企业若能运用好强制力进一步规范员工行为，对质量管理也能起到重要作用。那么，华力创通这套信息管理体系背后，可以给佛山企业带来哪些启发？

◎打造护城河

R&D最高时期超30%

〖上世纪90年代，华力创通从做国外仿真平台代理起步。由于突然被断供，公司创始人做出了一个对公司发展产生决定性影响的抉择——自主研发。公司一度研发投入占销售额比重超过30%，这些投入如今兑换成了华力创通的核心竞争力。〗

罗维满（广东德冠薄膜新材料股份有限公司董事长、总裁）：在你们这个行业里面，竞争的格局是怎样的？

王伟（华力创通总经理）：竞争很大。拿北斗这个圈子来说，应该有1.2万家企业参与进来，大家数得出来的比较知名的可能只有10家、20家。有一些相对比较小的企业，不做很多的核心技术，但是能在各行各业做应用。

宋科明（中国联塑集团控股有限公司副总裁）：贵公司最区别于同行、最核心的竞争力在什么地方？

王伟：华力创通从1996年最早的时候做代理，把国外的先进软件、硬件引进国内，2001年的时候研发自己的防伪仿真平台。这个过程怎么来的？因为我们原来把国外很多先进的平台销售到国内，突然之间美国一家公司不供货。我们这边签了合同，要交付没有办法，逼着研发队伍研发这样的平台——一个半实物仿真平台。这个产品面世将近20年，到目前为止一直有生命力。

华力创通经过这么多年的发展，我们的核心竞争力到底是什么？大家通过我们整个研发投入就能够看出来，华力创通是一个非常重视核心技术的公司。在2014年高峰期，研发投入占销售收入超30%。这两年降下来了，但也有20%。我不得不说，我们公司的董事长、大股东都有这么一个共识，这也是我们的压力所在。

我们对人的投入、对核心技术的投入，都毫无保留。现在600多人的员工中，有大部分在做研发。研发人员高峰时有300多人，现在将近300人，销售人员60—70人，生产人员不到100人。另外，我们不保守。比如，我们原来做北斗导航时，发现还有卫星移动通讯、卫星广播、卫星遥感，我们沿着这条路，一直想把这些东西结合起来，也是与核心的基础结合起来，与芯片结合起来。我们一直希望把不同的新型东西加起来，保持跟同业的非同质化竞争。

◎保护技术机密

形成软硬件信息管理体系

〖对以自主研发见长、拥有大量专利的华力创通而言，如何保证核心技术不外流，如何保护企业知识产权，是关乎企业发展的关键工作。为此，华力创通形成了一套涵盖硬件和软件的信息管理体系。〗

邓锦明（广东景兴健康护理实业股份有限公司副董事长）：佛山是制造业大市，很多的产品是自己研发的，但是我们现在面临泄密或者知识产权被侵权的问题。华力创通有专利，保密性肯定要很强，所以是否可以分享一下你们在知识产权方面和保密方面怎么管理的？

陈康（华力创通副总经理）：我们在一些核心知识产权方面，不仅是运用外在的知识产权、专利保护手段，还涉及到信息输出输入的管理。我们在内部的员工共享方面，也增加了很多障碍。内部的局域网里面他们是共享的，通过我们的软件技术控制。公司专门设计了文档中心，所有的外来文件输入输出，我们都统一起来，有专人把控，也有专门的记录，每一份文件的流向都是有专人记录的。

从2006年开始，我们采用了很多信息系统对U盘等进行管理，你做任何事情都得记录、都可以导出来。对于工作设备，我们是全生命周期的管理。比如这台电脑进了公司以后，从什么时候买，有没有国家颁发的资质，包括中途的维修，一直到最后的报废都要管理。公司一些流动的介质，包括打印机也都纳入进来，这是信息管理体系的管理特点，也是大多数同类企业采取的一种方式。

邓锦明：这是硬件的方面。我想请教软件的方面，人的脑袋你们是管不了的。尽管员工的电脑、U盘等硬件设施，你们能够管理，而且也有相关规定和协议进行制约，但是在员工离开了以后，如果他把脑袋里记住的数据输出去，也可能造成你们的损失。这一点你们是如何应对的呢？

陈康：我们在项目管理流程里面有定义。比如我们设计一个软件，项目立项的时候就知道，在哪一个阶段的产出是什么。我们可以拉一个清单出来，在你离职的时候，你有没有做到这个程度、你应该交接什么。我们现在大部分的研究人员如果离职，手续和流程是这样的。

我们的企业构建整个质量体系时，是按照清单来的，每个阶段输出什么样的东西，到员工离职的时候，文档中心有没有入库，都有流程。如果开始到最后离职的中间段是不受控的，质量肯定保证不了，所以在QC、QA、QM的转换阶段里面必须跟企业协同，只有流程管控了，输出的成果就有保障了。

王伟：人员有很多流动性，不少员工在这个圈子里面跳槽到不同公司，这个现象很常见。部分人员需要签竞业协议，但也不是所有人都签，这个要付出一些代价。我们一定要评估好哪些人需要签这样的协议，因为你与他签这样的协议，如果他真的要离职、不允许到同行业做事情的时候，你要每个月给他一定的金额补偿。核心人员签这种竞业协议，公司也要付出代价的。

冯斌（佛山金刚企业集团董事长）：我的企业前身是佛山市陶瓷研究所，所以我对知识产权、保密的问题也感兴趣。你们在保密方面的投入是多少？

王伟：如果没有强制要求，你的企业得自己建一套保密流程。而我们是有强制要求的，在座很多企业可能没有这样的一个要求。所有的开发环境是封闭的，网络是封闭的，这些要有投入，包括软件投入、硬件投入。内部交流就通过你的内部网，出口只有一个。如果你真想做这件事情就要投入，要降低你的生产效率。同时，你必须要对人员进行培训。因为每个人都觉得这样会降低自由度，需要有一个适应的过程，必须要给他们做相应的配套培训。

◎培育人才梯队

打造企业内部学院

〖打造核心技术离不开人才支撑，如何吸引人才？如何尽量减少人才外流？华力创通不仅与国内高校达成培育人才的合作，并且花大力气建华力学院，形成长期培训机制。〗

邓锦明：你们是如何吸引人才的？是否跟研发单位等进行点对点培训？或者有其他的人才培养方式吗？

王伟：其实北京的人才流动性很大，尤其像我们这样的高科技企业，周边也几乎全是大企业，我们在这个区里面是体量最小的企业。从人才角度来说，我们也是比较吃亏的，这个问题就必须解决，我们进行人才培养的方法有几个。

第一，我们跟北京航空航天大学有一个合作，北航专门给我们公司做一个研究生班，我们送员工过去培养，公司出钱，但是你得在公司待几年，这是一个比较常规的模式。我们公司到目前为止通过这种方式从北航毕业的有几十人。

第二，从去年开始，我们又专门下大力气，成立一个华力学院，长期为公司进行不同类型人才的培养。华力学院每年做管理骨干培训2期，都是脱产学习，时间可能是1个月，从我开始，所有人都可能要去脱产学习一个月，这是管理学院的必修课。

华力学院还有其他课程，针对不同层次的人，包括技术人员、销售人员、质量部门人员。这些班是长期存在的，基本上我们每个月都有这样的学习。在人才培养方面，华力创通花了很大力气。每年出大额预算、聘请专人，这个学院请了很多有名的老师，内部的讲师80%是外国人，包括各行各业的大咖，甚至在技术上与我们的业务没有特别大关系的，比如生物技术、制药技术、互联网技术等其他的技术，范围十分广泛，把员工的眼界打开了。

邓锦明：你们公司里是否有设置一个部门专门评估同行？就是去发现本地乃至国外的整个大行业内有什么样的人才，适合你们用的，要么请他过来，要么把他变成顾问，或是派人提前去跟他学？

王伟：做人才评估是有的，但是要吸引过来没有其他的特殊办法，我们毕竟没有条件直接跟体量不是一个量级的企业竞争人才，还是主要通过自己的方式培养和挖掘人才。

我们有几个层次，一是送出去培养，二是开办自己的华力学院，这种是长期的。此外，我们每年与学校合作举办一些活动，例如科技竞赛，相应的人才毕业后自然可能就到我们这里来了。而为什么还要分层次呢？因为人才竞争。如果我们都想要清华大学毕业的学子，这样肯定是不现实的。因此，我们选择北航长期跟我们合作。此外，还有成都理工大学，虽然是地方性大学，但是某些特定专业跟我们的岗位需求很匹配。

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■其仁夜话

品质革命需要引入强制力

周其仁

佛山是以民营企业为主，民营企业缺乏强制力，强制力是一个关键词。但是民营企业没有这个东西，我们怎么保护知识产权？企业常常觉得缺乏秘密，我觉得这值得向华力创通学习，学习如何在自由、民营的市场里面恰当引进强制因素。

如果没有强制性因素，很多问题解决不了。我第一次到佛山调查就问了这件事情，5万元的一辆汽车，谁要开就必须考驾照，这是强制。但是对于100万元的一台设备，不见得要进行培训才可以上去开。这是我们第一次到佛山看到的反差，他们没有统一要求，其实一台设备比一辆汽车贵得多。这两样东西弄坏了后果都很严重，汽车是因为有破坏性，开车可能会撞人，所以一定要考驾照，否则就是违章。

其实中国的品质革命当中，市场机制中引进强制性是一个课题。强制性不完全是国家规定，公司章程也有强制，只要你签约，你就有某种义务一定要履行合同。你签约到公司工作，就表明你愿意服从公司的有关章程，所以你进了研发室就不能使用自己的手机。

你去看德国公司，他们给人的某种感觉跟军队一样，不是自由散漫的，不是想怎么样就能怎么样的。中国的工业到了这个拐点，要主动引进一些严格且带有约束性的制度、纪律、习惯，否则完全靠民间想怎么干怎么干，想来就来，想走就走，品质革命就不可能完成。品质革命后面要有一套行为准则跟上，要有约束。

民营企业怎么能够在企业管理当中增强约束性、纪律性，增加某种强制性的行为，这是一门学问，我们要好好地研究。其实很多公司章程带有强制性，只是很多公司章程写完以后，员工不怎么看它，更不会执行它。但是有一些公司是按照这个章程做的。

华为的P30车间，我们上次去参观的过程中，注意到它的严格性，里面每一个工序、动作都有检查，合格了怎么奖励，墙边上工人的操作规范都有。我看过好多好公司，这一条都让我佩服。工业就是要讲纪律，要守规矩，行为不是自发形成的，也不是多一步、少一步、快一点、慢一点都行。

工业生产本身就是产业大军训练的一个结果。试问各位老总，员工进行培训时，纪律方面有严格要求吗？你要求了以后，万一他做不到，你会采取措施吗？一开头如果守不住，后面就有更多的问题。

品质好的前提是这些细节都要照顾到，如果照顾不到，这个仗是打不下去的。品质要提升，首先是我们的“人”要提升，很多产品质量不够好，就是人的规范差。如果我们太习惯将农业文明的自由散漫应用到工业生产上，某种程度虽创造了源泉，但也是做不了好产品的一个根源。

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■手记

军需转民需，佛山企业是个好老师

作为已打入军用市场的北斗企业，华力创通如今遇到了如何做大的挑战。数据显示，华力创通去年营收6.79亿元。

这样一家“小而美”的北斗企业，对应的业务结构是以军用产品为主。目前，军用产品占到华力创通的业务比例高达70%，余下的三成多为民用产品。

华力创通深知要做大规模，关键就在于实现“军需转民需”。但要实现“军需转民需”，对于这家企业来说并非易事，这背后至少存在三大挑战：

一是如何摆脱过去的路径依赖。从企业的发展历程看，华力创通在军工市场已发展十余年，无论是从管理体系还是企业文化上都形成了匹配市场需求的一套。以生产管理体系来看，公司一贯采取的小批量、多品种的生产特点能契合军工市场，但是如果要大力开拓大众民用市场，需要走规模化的生产路径，企业内部至少在管理体系上会出现不适应。

二是在“军转民”的技术转换上。尽管华力创通已具备军用领域的技术基础，但是很多军用的产品并不能直接用于民用市场，就算是可以直接使用，两个市场需求天然的区别就造成了产品的不匹配。所以从某种角度看，华力创通在转向民用市场的过程中，原来的技术比较优势并不凸显。

三是对于民用市场的理解上。如同北京大学国家发展研究院教授周其仁所分析，军队的需求相比之下会比较清晰，特别是中国作为后发展国家，本身军用市场的需求也有基础的数据可参考。而民需的市场就非常自由，这种自由会形成怎样的潮流，这对于企业的需求分析能力提出了更高的要求，至少比分析军需的难度会更高。

但华力创通面临的难处，正是佛山的长处。佛山本身就是一个以打民需市场著称的制造业大市，或者说佛山企业家本身就是一群善于把小产品做出大市场的集群。

北滘家电、南庄陶瓷、西樵纺织……从“轻”到“重”，31类制造业在佛山应有尽有。不仅如此，佛山还能把各个门类的制造业产品卖到了全球各地。数据显示，佛山电风扇的产量世界第一、铝型材的产量世界第一、酱油产量世界第一、消毒柜产量世界第一……

这一个个“第一”，正是佛山企业擅于打民需市场的生动说明。从这个角度看，要实现“军需转民需”的华力创通，可以把佛山企业家作为一个重要的学习对象。

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◇往期报道请见：

品质革命 对标世界

【策划】胡智勇 何又华

【统筹】林焕辉 叶洁纯

【撰文】叶洁纯 熊程 林东云

【摄影】李嘉欣（署名除外）

【来源】南方日报