世界上最古老的10家企业中，有9家是日本企业。

作为“长寿之国”，日本不仅百岁老人数量最多，拥有的百年企业家数也是全球领先。数据显示，日本超100年的企业有25321家，而数量居第二位的美国仅有11735家，不及日本一半；超200年的有3939家，超300年的有1938家，超500年的有147家，千年以上有21家。

日本企业究竟有怎样的“长寿秘诀”？长寿企业产生的社会价值有多大？广东企业又该如何打造更多“百年老字号”？近日，南方+记者在日本东京独家专访“长寿企业研究第一人”、日本经济大学特任教授后藤俊夫，为广东企业长远发展提供经验借鉴。

“长寿企业研究第一人”、日本经济大学特任教授后藤俊夫接受南方+记者专访。

长寿企业超九成是家族企业 食品行业最多

南方+：目前全世界的长寿企业的现状是怎样？

后藤俊夫：我们掌握了全世界136个国家和地区创业100年以上的62780家长寿企业的现状。从国家来看，日本有25321家，居世界之最，在全世界占40.3%，世界上最古老的8家企业都是日本企业；第二位是美国，有11734家；第三位是德国，有7632家。

日本90%的百年企业是家族企业，在行业分布上则以食品相关行业居多。日本长寿企业中34%集中在食品行业，以清酒、大酱、酱油等品类企业居多；德国最古老的企业集中在酿酒、饭店等行业；英国长寿企业也是中小酒馆居多；法国最长寿的企业是一家葡萄酒酿造家族经营的酒庄。

南方+：长寿企业在推动经济、社会发展方面有怎样的价值？

后藤俊夫：在世界范围里，论企业的平均年龄，日本是52年，美国是24年。美国学者认为，长寿企业降低了社会新陈代谢的速度，需要快速推陈出新，才能促进经济发展。但是，资源总是有限的，企业不断出现又消失会消耗资源，尤其是当企业大量破产时，会导致所有利益相关者遭受损失，也会对经济、社会造成伤害。因此，企业生命周期越长、资源损耗就越小。长寿企业是社会稳定的组织结构，是推动经济发展的重要力量。

日本企业有六点长寿秘诀 核心是“利他心”

南方+：为什么日本的长寿企业数量会远远超过其他发达国家呢？

后藤俊夫：对于这个问题，很多近代学者往往强调外因，认为日本作为岛国，没有发生战争才产生了如此多的长寿企业。但我并不完全认可这种观点，日本历史上发生过多次严重的地震、海啸灾害，对企业来说也是毁灭性的，他们宁愿背负债务也要继续经营下去，成为长寿企业，所以我觉得日本能够有如此多的长寿企业，日本企业自身也是重要原因。

我将其归纳为六点，一是坚持长期经营；二是量力而为；三是强化自我优势，构建核心能力；四是重视与利益相关者的长期关系；五是风险管理；六是事业传承的强烈意志与方法。

南方+：他们具体是如何实现长达数百年上千年的经营？

后藤俊夫：日本长寿企业有多注重长期经营？我曾在日本电气工作33年，然后去大学开始从事研究工作，我们公司的短期计划是1年，中期计划是4年，而一位长寿企业的经营者告诉我，他们家族的计划是：短期10年、中期30年、长期100年。短期10年是指培养、考察一位继承人的时间；中期30年是一任继承人作为最高责任者负责经营的期间；长期100年则关乎如何预测市场、技术、政治体制等一切可能的风险并建立应对体制的时间计划。

对于长寿企业来说，最大的风险就是没有风险意识，所以他们不会为了追求规模或者利润去冒险，擅长在机会和风险之间寻找到一种平衡的状态，去充分发挥自己的长处。2万多家百年企业中，有19%是一直只经营主业，还有81%走多元化的路线，但都有核心优势。

最后，他们非常重视利益相关者，比如员工、顾客、供应商、社会等，这同时也是重视信用的表现，日本有句老话“即便牺牲利益也要维护信用”， 核心精髓就是经营企业要有“利他心”，才能走得远。

中国民企打造百年老店要过好“传承”关

南方+：中国企业该如何打造“百年老店”?

后藤俊夫：中国有句老话叫“富不过三代”，一家百年企业至少要经历三代人以上，所以，这句话也从另一个方面说明，在中国长寿企业并不常见。这可能与两个国家的企业经营文化理念不一样有关。日本企业崇尚“工匠精神”，长寿企业更是追求极致的“工匠精神”，自祖辈以来就十分重视长期经营，中国企业则相对注重短期利益，风险意识相对较弱。

中国企业要打造“百年老店”，要充分考虑客户、雇员、股东、社会的利益，才能维系好与这些利益共同体之间的关系；强化风险管理，不要一味追逐短期利益和规模化，以长期经营为目标，形成与自身能力、资源相匹配的发展模式。

南方+：中国不少民营企业正处于两代人“交班”的阶段，如何过好这关？

后藤俊夫：中国改革开放催生了许多企业，他们迎来了由创业者向继承者传承企业的重要时期。家族企业不仅需要维持原有的产业系统和产品，还需要积极创造一个适合下一代管理者的经营环境。首先，在公司内部，要构建好和上一代公司管理层的人际关系，培养属于基层人的左膀右臂，实现两代智囊团的融合交接，同时让继续人积极参与基层工作，构建与一线员工的人际关系；其次，在将上一任经营者的权限、责任过渡的同时，还要将客户、供应商、金融机构、股东等建立了长期合作的外部利益者的关系进行过渡交接，这是保障企业顺利前行的重要外部条件。

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