■编者按

党的十九大报告提出，我国经济已由高速增长转向高质量发展阶段，建设现代化经济体系，必须把提高供给体系质量作为主攻方向。2018年国务院政府工作报告提出，要推进与国际先进水平对标，弘扬工匠精神，来一场中国制造的品质革命。佛山规上工业总产值位居全国第六，要从制造业大市走向制造业强市，必须加快发起一场品质革命。

今年7月，根据佛山市政府的工作安排，由著名经济学家周其仁与佛山市工商联（总商会）、南方日报调研组共同组建专题调研团队，深入佛山市五区数十家企业发力高质量发展的第一线，并与多个市相关部门围绕“品质革命”进行面对面座谈。

今日起，佛山市工商联与南方日报共同策划推出“品质革命·创新力量——佛山迈向高质量发展企业样本观察”，解码佛山制造业的品质基因，提炼佛山制造迈向佛山质造的样本经验，为佛山加快打造中国制造业最高品质提供参考，敬请垂注。

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新疆吐鲁番火焰山，中国最热的地方，夏季温度高达47.8℃，一台台美的空调被放在这里进行可靠性测试。

这些空调所经受的考验并不止于此，它们还要在我国最南端三沙市，接受常年暴晒、海水盐蚀。到了冬季，另一批美的空调又会被安置在我国的最北角漠河，检测严寒下的性能指标。

在千里之外的佛山顺德，美的制冷设备有限公司在获取到这些极端环境下产品的运行数据后，才得以发现提升品质的奥秘。

这是美的在品质变革上的一个缩影。近六年来，美的营收从1000多亿元快速增长到2400多亿元，多品类、大规模对一家巨头企业的品质管控是一大挑战。

然而，正是从2011年的战略变革开始，美的通过“先做减法，后做加法”的供给侧结构性改革，主动“瘦身”，削减低效品类和产能，聚焦资源实施“精品工程”，构建起可靠性管理体系，结出了量与质双提升的硕果。

检测的“加法”

给空调来一场“马拉松”式的考验

在美的制冷设备有限公司顺德工厂的可靠性长运实验室，上千台空调正经历一场漫长而严酷的“马拉松”训练。

在炎炎夏日里，这里温度都在35℃以上，工人难觅踪影，空调却都“站”在整整齐齐的工作台上，不间断地运转，空调风叶高速运转散发出来的热浪灼人。

“这里的空调要经历至少6个月以上的测试，单是测试车间每年的电费就上千万元。”美的家用空调事业部品质管理总监、首席产品经理晏飞告诉记者，这背后依托的是一个可靠性长运测试平台，系统会自动将每一台机运转的温度、震动频率的数据记录下来，有故障会立即被发现，并与前端的研发工程师沟通解决品质缺陷。

事实上，从产品研发开始，美的十分注重大规模收集海量数据，来确保产品质量。

在家用空调创新中心，推出“一晚低至一度电”的高级工程师李金波带领百名成员，为了研究空调如何省电，如何吹出清凉舒适的风，跟踪了全国12个城市，包括10大“火炉”和北京、广州这些温度较高的城市，用连续3年的气象资料，分析了10万个气象参数，做出“美的家用空调版十万个为什么”，有了这10万个数据，就可以了解空调集中在什么时间、什么情况下使用的场景，然后再逐个突破技术难关。

但对于空调这样的耐用品来说，单纯的实验室试验和数据的模拟显然还不足够。为此，一部分美的空调又会专门被送到外部试验场地，接受最极端环境的考验。

在我国最北的角——1月平均温度-28.8℃的黑龙江漠河，美的空调会放在这里以掌握在严寒下的性能指标，为产品设计提供支撑；在西部最热的地方——夏季地表温度高达70℃以上的新疆火焰山，美的空调又要承受耐热、耐紫外照射能力的检验。

“我们在这里发现问题，就是要确保产品在用户家里不出问题。”美的集团副总裁兼产品与供应链总监向卫民表示，在一系列技术和检测手段的保证下，美的空调的使用寿命一般在10年以上，而业内承诺是6年。“如果家里保养得好的话，还可以用更长时间。”

良好技术品质带动产品市场占有率稳步增长。近年来，美的空调市场占有率一直稳居行业第二，产量稳步提升。

产品的“减法”

砍下低效产能 集中精力造精品

家用空调只是美的聚焦品质的一个典型。

众所周知的是，美的一直在家电业界以多品类、大规模著称，但这也给产品品质稳定性和一致性带来很大的挑战。

为此，2011年，刚刚突破了产值千亿大关的美的，面对如雪片般飞来的订单，主动“踩刹车”，确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”战略变革。这既是关乎企业经营发展的重大转折，也是实现质量变革的方法路径。

美的集团产品与供应链品质管理负责人崔鸣介绍，美的质量变革的核心就是实施供给侧结构性改革，并形成了一套“先做减法，后做加法”的管理哲学。

在发展模式上，美的明确减量提质，专注核心业务，改善产品结构，提升资产效率。在经营思路上，减少规模小或经营欠佳的品类，仅2011年—2016年，产品品类由64个减至32个，产品型号减少50%；大力推广“T+3”新型产销模式，逐步实现制造精益化和经营简约化。

同时，美的又积极加大科研投入，近年来研发投入累计近300亿元，仅2017年投入就达到85亿元，占总营收的3.5%。研发人员占比从2011年的27%提升到2016年的67%，预计2018年将超过75%。

此外，近年来，美的加大对自动化、信息化的投入，并收购德国机器人巨头库卡，全面提升自身智能制造的能力，在减少对人力依赖的同时，不断提升生产的可靠性和效率。截至2016年底，美的集团平均自动化率达36%（行业平均为15%），应用机器人超过2000台，累计节约工人8万人，制造效率每年提升15%以上。

经过了一轮对整体骨干架构的调整后，精品工程则是美的实现质量变革的核心支点。

崔鸣介绍，精品工程在2010年由集团层面首次提出，当时明确的方向是外观精美、做工细致、性能卓越、稳定得当、物超所值；2012年进一步深化，2014年对方法论进行沉淀，并提出了“精准企划、精湛研发、精心制造、精品品质和精致服务”五大精品战略；2017年，这套方法论已经固化到各个事业部的整个流程体系。

“目前，美的内部要求不能满足精品标准的产品就要立即停产整改，不是精品不上市。”崔鸣举例，以往常常被忽略的家电产品后部及底部、塑料表面的缩水痕比较明显，经过精品工程实施整改后，产品后部、底部采用了磨砂设计，表面处理的质感明显提升。

目标的升级

对标行业先进 打造可靠性指引体系

对消费者而言，衡量一项家电品质的好坏，除了关注眼前的体验外，还看重其使用的寿命周期。

“现在市场上为什么这么多产品用了两三年之后就需要维修。实际上这体现的是一个长期的质量问题。”崔鸣将消费者所看重的耐用度、维修度等指标称为可靠性管理，近年来，美的在可靠性体系的建设上也不断迭代升级。

2011年以前，美的还只是要求产品的性能指标力超过国标，各项参数符合铭牌要求即可；2012年—2014年转型的关键期，美的在内部开展全方位与同业精品的对比，通过对比认识到与标杆的差距。“总共投入了4.5亿元作整改，发现对比有差异的要马上把产品的指标提上去。”崔鸣介绍，单是空调就增加了16项制冷制热指标。

2015年，除空调外，全集团的74个品类都制定了相关的130条基本性能的指标；新产品品质得到全面提升，并坚定实行投产一票否决制，低于这些性能指标不允许上市；而对量产的基本性能则进行一致性管控。

到了2017年，经过前期体系化的建设后，美的对基本性能管理的方向又上升到一个新维度。崔鸣表示，如今美的重心是以用户为中心聚焦对标维度和深度，重点关注长期的衰减和安装的问题，并完善基本性能的评价体系，强化对基础技术研究。

从去年开始，美的在品质管控方面又多了一个“法宝”。这是美的与国内最早从事可靠性研究的权威机构——工业和信息化部电子第五研究所联合开发的一个可靠性方法论（TRS系统）。其中，关于可靠性成熟度的“金字塔”评价体系，成为今后美的品质管理提升的重要指引。

有趣的是，这个“金字塔”体系总共有5个级别，就像玩电子游戏打怪兽闯关一样，每一级都分别对应着一个人格化名称，从低到高分别是奴、徒、匠，师、圣等。

“‘圣’是一个很理想的状态，我们认为目前全球能接近这一级别的可能是丰田，而在国内，华为应该到了第四级。”崔鸣认为，目前美的只有个别事业部能达到第三级，目标是到2020年集团所有事业部全面达到3级以上的国内先进水平。

“美的还不是一家成功的企业，我们只是在成功的道路上迈出了第一步。”在2017年的集团年会上，美的集团董事长兼总裁方洪波曾以“道阻且长，行则将至”8个字结束演讲，以此激励集团全体员工。质量提升永无止境，美的对质量的坚定与韧性，也为其他企业提供了借鉴。

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■记者手记

突破精品上限守住质量底线

在中国人对品质的传统理解中，量与质，规模与精品，似乎是一对矛盾。

来自佛山的千亿制造巨头美的集团似乎在努力尝试打破这一成见。作为中国白色家电业品类最多的企业之一，在突破千亿规模之后，美的在积极追求“大而精”的发展态势上，做出了一系列探索。

事实上，“大”与“精”并非天然对立，关键在于企业投入资源的有效性。

从2011年战略转型开始，美的主动“瘦身”有的放矢。首先，把风机、工业电机、太阳能产品等这些跟家电业不相关的生产线全停掉；其次，将与家电业相关但没有发展前景的产品都停掉，比如说整体厨房、电子鞋柜、电子洗脚盆、电吹风、剃须刀等，产品品类一下子从64个减至32个；第三，调整留下来的现有品类，低端、低毛利、不赚钱的产品也要砍掉。

“先做减法，后做加法”“退一步是为了进两步”，这是美的供给侧结构性改革的重要经营思路，在品质管理上尤其得到充分的体现。减去了“看得见”的无效产能之后，自有资金、利润等经营效益得到大幅度提升，公司才得以腾出更多的资源和精力去投入“看不见”领域，除了科研实力快速增长外，精品工程的实施在产品力的提升上显得尤为重要。

从大处着手，过去几年，针对“精致的外观、卓越的性能、可靠的质量”等决定产品质量的3大要素，美的实施“精准企划、精湛研发、精心制造、精品品质和精致服务”五大精品战略，不断完善产品设计，加严质量管控标准，着力增强品质权威，大力推进产品可靠性体系建设，大幅提升产品质量和用户满意度。在推动产品质量不断提升的同时，建设和完善从产品设计、制造、物流、安装和售后服务全流程的质量管控和保障体系。

从小处来看，精品就是要死抠细节。小到说明书的范式、外包装箱的设计如何优化，大到每个月每个事业部的总经理进行亲自开箱检查，包括与同行业产品的对标分析，还有跨品类的不同事业部交叉评比。总之，就是要形成“一种态度、一种承诺、一种习惯、一种文化”。

既要不断突破精品的上限，也要坚守质量的底线。在调研过程中，向卫民反复强调品质刚性。在美的工作近30年，长期处在生产一线，掌控着产品与供应链的命脉，让他更为看重树立品质管理的高压红线。去年他在部品事业部就直接开除了50多名因质量问题弄虚作假的员工，其中不乏经理、部长等管理层。

在现场调研过程中，随处可见有关质量的标语，如“全员抓质量、人人保品质”“坚持品质基础、争做品质标杆”等。正是得益于良好的管理体系和这样一大批质量管理专家和工匠人才，美的才能在从1000多亿元到2400多亿元营收之后，实现量与质比翼齐飞。

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【来源】南方日报

【记者】罗湛贤 叶洁纯

【摄影】戴嘉信

【统筹】叶洁纯