7月30日，广东省委十一届七次全会在广州召开，“把经济工作的重心转移到供给侧”成为了全会重点，加快形成以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式、巩固提升民营经济发展优势也是我省下半年经济工作的重要部署。

在今年《财富》杂志发布的新一批世界500强榜单中，我省多家民营企业入围，其中首次入围的美的集团（简称“美的”）以营收221.735亿美元、利润20.219亿美元排名第436位，成为我国首个入围的家电企业。

2010年，美的集团的营销收入首次超过千亿元人民币。然而，正值盛况时期，美的却选择了一条异常艰辛的转型之路，“去库存、去产能、去杠杆、降成本、补短板”，这与中央2015年提出的“供给侧改革”不谋而合，并最终完成了从千亿企业到世界500强的蝶变。

近日，美的集团董事长方洪波接受了南方日报记者的专访。在他看来，美的转型的5年属于“春江水暖鸭先知”。他认为，中国企业要有在巅峰时期转型的勇气，因为那个时候企业实力雄厚、内部结构稳健，更能扛得住转型时期出现的阵痛。

原有模式难以为继

南方日报：2010年，美的产值过千亿，正值巅峰状态。为何会在那个时候选择转型？

方洪波：2010年10月份，现在的总部大楼奠基时，我们曾举行过一个仪式，当时几千人来参加，只要身处其中就能感受到美的的盛况。

那时，我们也提出了“五年之内再造一个美的”的口号，就是要用五年的时间将美的的产值做到2000亿元。其实就当时来讲并不难，继续搞“大库存、高产能”就有可能，政府也会在土地、财政上进行支持。

但是，也是在那时，我们开始意识到，传统的大规模、低成本的生意模式遇到了瓶颈。当时，工人都很难招到，工人成本也在不断增加。如果不转型，美的很有可能陷入“千亿企业魔咒”，未来进入停滞发展期。

南方日报：当时我国的经济形势相对较好，并且“大库存、高产能”也是企业的主流模式，美的如何意识到这种模式的瓶颈？

方洪波：珠三角是一片改革的热土，美的创始人何享健在市场经济的汪洋大海中摸爬滚打，具备了企业家的敏锐嗅觉。其实，那时我们不知道什么是“供给侧改革”，也没有那么多的理论支撑，但就是感觉到原有的模式难以为继了，也算是“春江水暖鸭先知”吧。

不过，当时确实有一个导火线。2010年我们的订单达到顶峰，但2011年一季度的财报却显示，那么多的订单非但没有赚到钱，有个2亿美元的订单还亏了2亿多元人民币。这时我们就意识到，美的虽然已是千亿企业，但跟周边的百亿、十亿企业并没有本质上的区别。

核心管理层调整过半

南方日报：美的从何时开始转型，转型的战略有哪些？

方洪波：2011年6月份，美的开始转型，并确定了“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大转型主轴。

转型之后，我们的思路来了一个U型大转弯。首先是做减法。2011年以来，美的共还给政府7000余亩土地，其中有些土地上已经开始施工建设甚至盖好厂房，还关闭了在天津、江门等城市的生产基地。此外，我们的自有库存下降36%，库存风险得到基本释放；贷款额从144亿元下降到40亿元；资产负债从67%下降至56%；自有资金也从负51亿元上升到649亿元。

现在我们把资源都投在了技术研发上，在全球布局研发机构，高薪聘请专家，这些都是无法短时间见效的，但是我们必须这样做，而且思维也要跟着改变。

南方日报：当时美的面临的转型压力如何？

方洪波：和2011年1341亿元的销售收入相比，2012年我们的销售收入仅有1027亿元，下降了300多亿元。当时压力确实很大，也招来了很多非议：销售收入下降，税交得少了，还有很多工厂要停工。

当时我们提出了“四个忍得住”的口号，就是“忍得住舆论压力、忍得住政府压力、忍得住销售下滑压力、忍得住员工不理解”。

同时，核心管理层的统一意见也非常重要，我们给核心管理层半年或者一年的适应时间，如果看不到行动的就会作出调整。那段时间，美的至少对一半的核心管理层作了调整。

做其他企业做不了的东西

南方日报：美的的转型在何时见效，如何保证做减法和保增长的平衡？

方洪波：2012年的时候，效果还不明显，但是到了2013年我们就看到效果了，虽然收入下降，但是利润反而增长了。以前我们是虚胖，现在瘦了，但是有了肌肉，血液循坏更好，也更有活力。

2013年9月，美的整体上市，刚开始大家也是有怀疑的，当时的市值才六七百亿，最低时跌到了500多亿元。后来慢慢上涨，如今已经达到1770多亿元，在所有的制造业中排名前五，这也说明资本市场对我们转型的认可。

我在多个场合说过转型需要“壮士断腕的勇气”，但是能够转型下去，也需要嘴巴尝到甜头。2013年看到效果后，大家的意识开始开始更加统一，也更有信心了。

南方日报：美的转型靠的是什么？

方洪波：靠“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴，这其实就是我们的新模式。

在产品领先和效率驱动上，美的要做其他企业做不了的东西，哪怕是一台几百块钱的电风扇。我们建立了四层研发体系，形成了一个金字塔形的研发群体，有的研发团队研发周期两三年，有的三五年，有的七八年。

近5年，美的累计投入200亿元用于研发，2015年投入53亿元，占营收的3.8%，在同行业中排名第一。科研人员占比也从2011年的27%提高至2015年的47%，预计今年将超过55%。

也正是这几年的积累、转型升级，我们才有底气在这两年加快全球经营的脚步。三四年前还不行，那时没有实力。过去4年，我们赚了四五百亿元，现在的现金流有700亿元，我们有钱去做海外并购。如果实力不行，没有研发技术上的积累，想去并购，人家可能也不会答应。

南方日报：现在再回过头来看转型，是怎么样的感觉？

方洪波：外界来看，5年的转型是轻描淡写，但是当时作决定时确实不容易。不过，我依然认为，中国的企业应该十七八岁最好的年华调整自己，让自己变得更有竞争力，那个时候资金充足、结构稳健，更能承受转型出现的阵痛。如果当时没有做转型，那么到了二十五六岁时也可以选择转型。但是如果过了30岁还不转，那就真迟了，因为那时你已经没有钱和实力了。

现在的美的属于二十五六岁阶段，其实应该在十七八岁的时候就进行转型。现在，我们的利润率超过了10个点，这在传统制造业中非常少见，各项风险指标也降到了最低水平，就跟一个健康人可以经受住任何伤风感冒一样，我们也可以禁得住大小经济波动。

■专家点评

转型后的美的正符合今天市场

作为家电行业的专家，中国家用电器协会理事长姜风对美的5年转型有着深入观察。

在她看来，美的三大转型主轴让它的精神面貌发生了本质变化：从以规模、速度为主的企业变成了一个效率驱动、产品领先的企业；在全球经营上，以前是以出口量为主，并无战略布局，而今天也有了明确的全球战略。

对于美的2011年的转型，姜风认为时机拿捏得刚刚好，如果再晚一年，付出的代价将会很大。作为第三方观察人士，姜风直言，那时的美的模式已经开始暴露出不少问题，但不少美的人还沉浸在原有模式带来的巨大红利中，如果没有高层的果断转型，可能不会有今天的美的。

如今，家电行业已发生翻天覆地的变化，市场需求也从过去的普及型变成了更新型，如果企业没有创新的产品、销售、管理等，可能会被很快淘汰。成功转型后的美的正符合今天的市场。

【记者】王伟凯 实习生 肖衍乔

【统筹策划】陈韩晖 巫伟 乐国星