王健林被打脸?曾说上海迪士尼20年内不能盈利,可结果是…

金融投资报

还记得王健林去年5月曾经放过的"狠话"吗?

近日,华特·迪士尼公司发布二季度财报,尽管迪士尼总营收未达预期,但主题公园及度假区业绩喜人,总营收42.99亿美元,同比上涨9%。值得关注的是,上海迪士尼乐园于2016年6月16日开业,距今不足1年时间,就在2017年第二财季实现小幅盈利,还将迎来第1000万个游客。

王健林被“打脸”?

去年王健林在央视财经节目上说迪士尼不该来大陆,号称自己要让迪士尼在中国未来10到20年都无法盈利。王健林的底气来自于万达在全国各地建休闲娱乐城,无锡、南昌、武汉、合肥等地总共打算开15到20个乐园项目,“好虎架不住群狼”。

他表示,分布全国及世界各地的万达大型文旅商综合体等项目将截流迪士尼的客源。而迪士尼的建造成本是万达城的9到10倍、管理成本是万达城的5倍,迪士尼乐园的高昂运营成本将难以维持财务平衡,提高价格势必会导致客源流失,而迪士尼将在万达“群狼”攻击中败阵。

然而,无论是万达还是迪士尼,盈利都不是易事。在主题公园“混战”的大环境下,根据前瞻产业研究院发布的《中国主题乐园行业发展模式与投资战略规划分析报告》显示,国内70%的主题乐园处于亏损状态,20%持平,只有10%实现盈利,约有1500亿元资金套牢在主题乐园投资之中。

尽管如此,上海迪士尼乐园一直在超额完成任务,迪士尼CEO Robert A. Iger说,“客流量远超我们最乐观的预期,乐园的表现也在我们意料之外”。

事实上,从上海迪士尼乐园筹建到现在,不论对于迪士尼,对于中国,甚至对于Iger本人来讲,都意义非凡,它的快速成功归结于这几方的共同努力,Iger甚至认为上海迪士尼乐园是1960年代“华特·迪士尼在佛罗里达中部买下土地以来,最了不起的一次机会。”

刨除那些讥嘲和看热闹的心态,大家对万达乐园的吐槽更多也是对国产主题乐园的一种恨铁不成钢——

的确,动漫起家的迪士尼在IP内容的把控上具有先天优势,但收购了传奇影业的万达,同样拥有很多别人不能及的强大IP——《魔兽世界》、《蝙蝠侠》、《盗梦空间》、《哥斯拉》、《环太平洋》……

魔兽世界电影海报。

那么,丰富的电影IP版权、雄厚的资金支撑、成熟的游乐园运作机制——万达之于世界最牛的主题乐园还差什么?

在宣传角度上或许可以看到些许端倪:在简介中,南昌万达表示,要打造的一个世界特大型文化旅游商业综合项目,即可体验吃、喝、玩、乐、购于一体的世界级休闲娱乐。相对的,上海迪士尼的宣传简介,上面清晰的写着“创造值得珍藏一生的回忆。”

从万达乐园到华侨城欢乐谷再到国内的各种游乐园,或许真不能单纯把所有问题都怪到IP。

上海迪士尼乐园的开放曾遭遇外界质疑,认为这是西方文化入侵的表现,感叹中华文明将不被下一代知晓。然而事实是,上海迪士尼乐园本身“去美国化”方面作出可不少“妥协”:

上海迪士尼乐园有80%的设施是独一无二的,乐园放弃了传统项目“太空山”、“丛林巡航”、“小小世界”等,还将“美国小镇大街”以“米奇大街”取代,上海版的“奇幻童话城堡”顶端是一多中国传统文化中寓意富贵的金色牡丹,“十二个朋友园”项目,是迪士尼、皮克斯动画明星重新演绎的十二生肖;

《冰雪奇缘:欢唱盛会》、《狮子王》都为中文表演;

七成的餐点为中餐餐点,比如米奇肉包、米妮红豆包;

全球最低的乐园门票价格;

这种“妥协”不见得吃亏,作为盈利稳健的东京迪士尼项目,外界认为其经营诀窍就在于本土化的运营:比如为了配合日本赏樱花野餐习惯而开设的野餐区。

时赚时亏的香港迪士尼也表示要效仿这种做法,将中国文化带入迪士尼,例如农历新年时卡通人物会穿中国特色服装、中秋推出迪士尼月饼等等。

Iger认为这种改变“是为了让游客在离开时,既体会了迪士尼文化,又感受到家的亲切。”

此外有传闻称,为了给观众带来新的体验,在经营上迪士尼一直采用“三三制原则”,即每年都要淘汰1/3的硬件设备,新建1/3的新概念项目,所以诞生了“永远建不完的迪斯尼”。高品质的动画片不断被创造出来,新的主题,新的IP也应运而生。

迪士尼并不是一家靠卖门票生存的游乐园,而是一家以文化创意为核心竞争力的内容生产运营品牌。主题乐园是其中一个环节,围绕IP,通过线上、线下完成一套产业链运作模式。

而房企进入主题乐园领域,多是作为其房产板块的引擎,以此来提升项目的销售业绩。

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万达做的是大力发展其文化旅游地产,或者说是造一座城。具体就是通过主题乐园项目聚集人流,乐园只是万达城项目的组成部分。在这个包含了主题乐园、商业街、购物中心和酒店群的大型商业综合体里,随着周边居民的不断增多,即使没有乐园,商业街和购物中心里入驻的百余名品牌依然将显示出商业价值。以南昌万达城为例,总投资达到400亿元,而主题乐园投资额为70亿元,占比不足20%。而上海迪士尼乐园总投资达55亿元美金(约合人民币360亿元)。

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此外,华侨城的模式就是先搞地产,后建乐园,乐园是否赚钱不重要,以乐园为卖点,从而提升周边地产的价值。根据华侨城A的财报显示,2016年其房地产业务、旅游综合业务营收占比分别为53.59%及45.11%,来自主题公园的旅游综合业务营收占比并未过半,且低于房地产业务营收。

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另有一些房企则需要借主题公园来开发地产,尤其是在二三线城市。因为这样比较容易批到地,且地价相对便宜。

多位业内人士表示,在盈利模式上,国内的主题乐园仅以园区门票和酒店等收入为主,很少有周边等衍生产品收入,甚至还要依靠地产业务反哺主题公园运营。

投资不足、创意欠缺、IP薄弱、同质严重……都是其一,却都不是唯一。不吹人不黑己地说,是因为我们错拿自己的“数年”去比人家的“百年”:

以迪士尼为代表的的国外主题乐园,多成立于上世纪上半叶,有的甚至在20世纪之初就初具雏形。在数十年到近百年的发展过程中,建立起了从项目选址,到设计规划,再到开发建设,直到运营管理的完善体系;积累了针对不同国家地区历史、文化、民俗各自独特需求的丰富经验;成熟度相当之高。

而对于我们,主题乐园本就是移植而来的“舶来品”,加之没有社会文化的土壤供其扎根生发,在这个形式主干上嫁接地产、旅游、娱乐、教育、公益等的想法和办法,也还不及国外品牌强大。于是至今,我们的很多所谓“主题乐园”还把观念停留在引进惊险、刺激的大型设备,靠门票收入和售卖超出园外价格数倍的食品饮料及劣质玩具为生。这样的体验,难怪会变成“一次性消费”。

也许像有人所说,万达的目标太多,精力太分散,太急于铺开规模,不肯踏踏实实地先做好一两个再复制。不过,对于从无到有的事物,需要给其从有到精的时间。

编辑 李江萍
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