根据2016年的数据统计，我国农药产量仍然远超过市场需求，农药总产量为377万吨，而国内需求总量仅为这一数字的1/10，由此可见，国内农药市场销售量很小，大部分都是走出口路线。虽然我国一些农药企业已经在国际市场上有所斩获，但是大多没有系统地考虑过产品在国际市场中的位置、产品营销渠道和促销方式等问题，并没有针对国际竞争形势制定出与企业发展相一致的海外营销策略，因此他们的出口业务发展并不稳定。

本文以K公司为例来谈谈农药企业在海外营销中遇到了哪些问题，并结合这些具体问题制定出详细的海外营销策略，希望给业内人士带来启示。

附：K公司是国内一家实力雄厚的高端农药生产企业，其海外销售网络涉及东南亚、非洲、拉美等10多个国家和地区。随着全球经济一体化趋势的不断加剧，K公司的海外营销策略没有紧密贴合国际农药行业的发展形势，造成其销售收入提升速度减缓，可以说目前K公司已经陷入了国际经营的瓶颈期。

海外营销存在的问题

渠道结构不合理

K公司现在主要以出口原药为主，没有对产品进行深加工和精加工，这种原药产品技术含量较低，其带来的附加值也就较低，原料制剂大批量的出口，然后进口商加工以后进行销售，绝大多数的利润都被加工商所赚取，原料的批发带来的利润微薄。公司正是基于这样的现状，改变现有的营销模式和品牌战略，进行原料产品的精加工，延伸产业链迫在眉睫。从下表中可以看出，K公司除在东南亚国家市场销售量较高外，其他市场占有率较低，市场开发缓慢。

K公司当前在东南亚国家及拉丁美洲国家的市场销量占了公司总销量的80%左右，这种不均衡的发展方式不利于公司的稳定快速发展。因此，在今后的市场营销过程中，K公司应注意东南亚、拉丁美洲、非洲市场的均衡发展，在继续加大东南亚国家市场销量的同时，加大对非洲的开拓力度，提高非洲国家市场的销量。

产品定价方式单一

K公司在当前的市场销售过程中，很多时候对产品的价格定位采取了成本加成定价法，即在原有农药产品的基础上，加上相关的运输费用、关税等，再加上公司期望在该产品上获得的利润率。这种报价方法在竞争激烈的市场中处于劣势，公司太少的关注到目标市场的期望价位、能够接受的价位范围，以及竞争对手的相关报价，这种盲目的报价行为就容易使企业错失很多商业机会。

促销方式力度不够

目前K公司的杀虫剂、杀菌剂等主要商品大多依靠外贸公司的间接出口方式销往东南亚国家，公司产品的出口市场过于集中，销售渠道过长，就会对部分客户和中间商产生过度的依赖，一旦这些客户源流失，就会对公司产生较强的冲击力。与此同时，在新产品推向市场时，业务员虽然工作主动，但也并未能很好的针对不同的客户背景、不同的市场环境进行考察和遴选，业务开展起来缺乏针对性。

当K公司遇到农药产品境外注册困难时，往往半途而废，一些客户追踪到一半便失去了联系，既浪费了时间和精力，还没有达到很好的销售效果。近些年，事倍功半的事情在该公司的销售业务中屡见不鲜。

产品同质化严重

目前，我国的农药企业大多数产品的种类相似，质量也相差不多，同质化现象严重，很多产品都是通过对国际性大企业的专利过期产品进行仿制，没有差异性。与K公司的知名产品敌敌畏乳油、敌敌畏原油类似的厂家就有几十个，这种产品的同质化发展很容易导致业内相互压价的恶性竞争产生。无论在国内市场，还是国际市场，追求产品的差异化和多元化，才是企业成功跨国经营，开展海外营销的根本所在。

七招解决海外营销问题

产品策略

目前K公司的出口产品有一大部分是原药，而原药经济价值较低，应当将重点放到农药产品的出口上，加强对新产品的研发力度，提高产品质量，并将更高端的品牌产品推向市场，除了销售产品之外，K公司也可以向客户转让农药生产技术和其他相关服务，走多元化的营销道路。

K公司之所以能够在国际市场上占有一席之地，是因为产品价格较低，今后应当进一步提高产品的品牌价值，而不是走价格竞争路线，要对市场进行准确定位，对目标市场地区的客户需求进行广泛调查，全面了解目标地区的产品营销环境，对产品的外观、品牌、质量等进一步优化，使之更加符合目标地区客户对于产品的各种要求。

K公司应当制定严格的产品质量标准，要按照国际农药标准的要求执行，不能忽视原药生产、农药产品加工、产品包装和、售后服务等任何一个环节，尤其是要借助于一些在国际上拥有较高影响力的媒体来宣传产品，使产品品牌的含金量更高，更具有国际知名度。

定价策略

K公司的目标市场为东南亚国家、拉丁美洲各国和非洲国家，这三大市场的共同点是，农业为国家的第一大产业，因此农药市场很大，但是这些国家经济发展基础薄弱，农民人均收入较少，因此比较难以接受高价格的农药产品。而且中国农药产品多年来一直向这三大市场输出，竞争压力很大，因此K公司可以适当采用随行就市定价法来确定产品价格。

更详细一点来说，K公司在东南亚国家便可以采取随行就市法，即按照农民对于农药的需求以及同种农药产品的价格来确定产品价格。因为东南亚市场上农药产品一直保持平稳的销售状态，而且销售量较大，尽管所制定的产品价格不高，但是利用产品的规模化生产仍可以压缩产品成本，因此经济利润比较客观。还有一个因素就是中国的农药产品在东南亚市场上很多，同类型产品有各种选择，因此客户选择空间较大，如果产品定价过高，客户就可以马上选择另一种产品来代替，价格优势不大。

而在拉丁美洲和非洲等国家中对于一些新开发的客户，仍然可以通过成本加成定价法来确定产品价格，即农药产品的成本+税费+企业预期利润值，需要注意的企业预期利润值不应当过高，这样做的目的是在短时间内就占领目标市场，取得客户信任，而产品销售一段时间之后，在目标地区取得了比较稳定的销售业绩，则可以大批量投关生产，压缩生产成本，这之后则可以再实施随行就市定价法。

另外，产品价格的制定一定要结合多种因素，包括目标国市场的农药销售环境、客户的需求状况、同类型产品的价格高低、农作物生长情况、农民经济收入水平等，产品的价格要能够符合市场需求和农民的心理预期。农药价格要结合市场变动灵活而动，还可以根据不同市场中客户的喜好来对产品包装和品牌等进行调整。例如，在非洲的尼日利亚，当地农民在购买农药产品时习惯询问有无小礼品赠送，因此当地的农药销售商就会将一个钥匙扣附加到农药的包装瓶上赠送给农民以满足他们的需求。赠送这样一个小礼品成本并不高，但是公司在制定产品价格时就可以略微上调，从而得到更多利益。

渠道策略

在刚开始进入国际市场时，K公司对其他国家的农药市场了解较少，因此一般是通过国内一些农药贸易公司销售产品，随着对外贸易业务的不断增多，K公司了解到的国际市场信息越来越多，因此建立了自己的贸易网络，其国际市场销售渠道如下所示：

K公司→国内农药外贸公司→进口商或批发商→零售商→农民或农场主

由于农药产品的经济附加值不高，因此只要确保销售数额稳定，K公司就可以逐步减少国内农药贸易公司的业务数量，同时要分析目标市场地区销售商的数量，如果产品销售商能够满足销售要求，则要逐步缩减中间销售商。对于产品消耗量较大的一些农场，K公司可以直接与他们发生业务关系，从而减少中间销售成本。

为了控制产品的运输费用，K公司可以在销售量较大而且比较稳定的地区设立工厂，例如在巴基斯坦设立一个农药生产厂，不仅能够满足巴基斯坦对于农药的需求，也可以将产品销售到邻近国家，而且K公司对于周边地区产品的需求信息了解的也更快。

另外，K公司还应减少对大型客户的依赖，积极挖掘新客户。K公司最大的目标市场在巴基斯坦，巴基斯坦有一个客户所需要的产品数量大约是K公司产品出口总量的三分之一，因此公司非常重视这名客户，对其依赖程度较高，在与其进行产品价格商定时相对处于劣势。一旦客户压缩产品购买量，或是由于价格不合适而无法继续合作，K公司的产品出口业务将受到很大影响，因此只有积极挖掘新客户，才能免于被动。

促销策略

K公司要借助于国内和国际所举办的各种农药产品展销会来推广产品，包括上海在每一年的春季、秋季分别举行的CAC和Agro Chem-Ex、上海越南国际化工展览会暨中国(越南)化工展览会、中国(巴西)农药化工经贸洽谈及展示会、非洲及中东地区国际农业博览会等等，这些都是展示K公司产品的良好平台。参加这些国际性的产品推广展览会时，K公司应当利用各种方式实现参展效果，包括提前预定产品展位，对展台进行修饰，设计灯光和产品摆台等，尽可能的吸引客商注意，参展商品要质量合格、包装适当，而参加展销的人员要对产品有充分了解，及时了解客户需求，向客户宣传产品信息。

K公司还可以在一些专业的、具有较高影响力和知名度的杂志上刊登产品广告，如AGROW和FARMCHEMICAL INTERNATIONAL是目前世界上最具有权威性的农药杂志，其读者群体包括农药的生产和销售商、农药产品进出口商、各农场主、官方农药监管机构和中介服务机构等，这两种杂志在世界各国发行，影响面较广。K公司可以结合公司预算情况在AGROW和FARMCHEMICAL INTERNATIONAL杂志上刊发产品广告，向世界各国的人们介绍公司的各种产品。

从目前发展状况来看，大部分中国企业都喜欢利用提高搜索排名提高全面实现网络推广发展目标。笔者通过调查发现，国外一般采用网络黄页来实现企业推广目标。所以，K公司在开发东南亚产品市场过程中，可以考虑采用“网络黄页”模式，有效提高企业知名度。例如，拉丁美洲“黄页”会定期向不同国家和地区提供对外贸易相关的采购信息及供应信息，而此过程不会收取任何形式费用。笔者调查发现，由于大部分拉丁美洲的供应商本身不具备产品生产能力，而是从中国等发展中国家地区进行产品进口，在通过网络交易平台，发送给其他地区的采购商。所以，对于中国供应商而言，拉丁美洲地区客户是网络交易平台的采购商，在拉丁美洲的黄页上发送供应信息，可以有效促进对外贸易发展活动指标的最终实现。

当然，对于拉丁美洲和非洲等目标市场，K公司必须要开展各种形式的市场调研，详细了解目标地区的农业基础、农作物种类和生长状况，并预测他们需要哪些类型的农药，需求量是多少，根据市场调查情况设定市场促销策略，确保产品在市场上的占有量。

风险管理策略

与国内市场营销环境相比较，国际市场政治、经济、文化环境更为复杂，一旦引发风险因素，会导致企业经济利益遭受巨大损失。为了保证企业切身利益不受侵害，K公司在发展国际市场过程中应当全面提高风险防范能力，逐步健全风险管理机制，与“第三方”信用保险公司合作，从事前、事中、事后三个阶段将风险因素控制在有限范围内。

事前阶段：为了保证风险防范指标的最终实现，K公司在开展国际业务之前，可以委托“第三方”信用保险公司对目标市场展开全面调研，根据调研结果选择有效的付款方式，选择相对风险较低的客户幵展业务，并签订有效合同。

事中阶段：业务开展过程中，以合同要求为基础，保证良好产品质量，满足客户发展需求；提高单据控制管理力度，避免不必要纠纷出现；积极参与业务投保，起到充分保障作用。

事后阶段：在确保账款无法有效回收状态下，积极与客户进行沟通，尽量降低利益损失；因为业务已经投保，可以向保险公司索要赔偿。

强化境外登记策略

农药出口的登记工作直接关系到企业日常运转的所有流程，如公司的战略发展规划、内部管理水准等，因此K公司必须尽可能多的了解世界上不同国家对于农药产品登记的不同限制，对登记程序流程详细了解，并合理评估登记成功的可能性，确保不会发生资金短缺问题，才能够将出口业务的主动权掌握在企业手中，实现经济利润的不断增长。

需要注意，出口登记要以减少浪费，提高利用率为原则，例如产品的急性毒性报告、急性毒性试验报告、原药五批次全分析、制剂理化性质等，最好是国内外皆可使用，这样就满足了国内登记和国外登记两者的要求。

目前使用较多的农药产品出口登记方式，是由国外的产品买家提出登记申请，即由其作为登记的持有者，而我国农药企业提供登记资料，同时也是产品的生产者。还有两种方式，一种就是由进口产品的企业所在国家的咨询部门作为产品登记的审核者，另一种就是我国产品公司在产品出口国投资设厂，或是并购当地的企业，这样就可以作为产品的申请者提出登记要求。当前K公司的产品主要是执行第一种方法，今后有可能实行后两种做法。

借助政治力策略

K公司要加强与政府职能部门的沟通，包括目标市场国家的农业管理机构、海关部门、检验检疫局、商业管理部门等，尽量获得目标国家对三农活动的支持。各国都有一些由政府扶持的其目的为提高农民生活质量的三农项目，而K公司要积极参与到这些活动项目中，与政府保持和谐关系。

K公司应根据目标市场国家的发展状况向其提供帮助，实现双方的共同的发展，例如作为公司重要客户的巴基斯坦，每年其棉花都要大量出口，而棉花是我国最重要的进口产品之一，因此K公司可以在这方面给予巴基斯坦一些帮助，使其国家的棉花销往我国。还有目前我国对于农药的登记管理比较先进，但东南亚和非洲的一些国家管理方式较为落后，希望到中国进行学习，而国内企业可以向这些国家提供学习机会。这些措施既能够帮助目标市场国家，也有利于实现企业国际业务的进一步拓展，属于双方的互惠互利。

尽管目前K公司还没有与其他一些竞争对手发生贸易争端，或是遭到反倾销问题，但是对这些问题也不能大意，要能够提前预防，采取主动的态度与目标市场国家政府进行沟通，详细说明利害关系，尽量减少这些问题的发生。如果真正发生贸易争端，也要采取合理的解决方式，如果问题确实脱离K公司控制，则应当及时要求本国外交机构予以援手。

总之，在国际农药市场中，我国很多农药企业由于产品定位、价格等方面的原因，都碰到全球化发展中的瓶颈问题。这就需要我们企业对现有的营销策略进行反思，详细地评估自身企业在国际竞争中的优劣势，不断地弥补发展“短板”，制定出科学的海外农药市场营销策略，进而在激烈的国际市场竞争中谋取一席之地。