陷入低谷一年后，雷军想清楚了小米的下一步。

在1月13日举行的“极客公园创新大会2017（GIF2017）”上，小米董事长兼CEO雷军表示，小米还在路上，可能还需要5年到10年的时间（才可以说服消费者）。

对于消费者颇为关注的小米MIX。雷军在GIF2017上透露，截至目前，全面屏概念手机小米 MIX只生产出了不到 10 万台。

雷军表示，主要的问题是大家用了10年（智能）手机以后，觉得手机的同质化很严重，“这一两年的手机行业，大家觉得创新到了瓶颈期。主要是这个问题导致（的）。”

雷军透露，两天之前，小米布局全面屏手机，为此成立了“概念手机”项目，“也就是说做不做得出来没关系。我说这事不需要考虑量产，也没有时间表，你们认为应该像什么样子就怎么做，好不好用，实用不实用都不在此列。”

雷军坦言，目前手机行业竞争很激烈，颠覆和改良两者中，更多人选择了后者。要做出颠覆性的产品，需要一家公司具备以下特质：

第一，老板要有宽容度。尤其是有技术背景的老板对这件事情（指做颠覆性的产品）的理解，会好一点。如果是销售或者是营销（出身）的老板，对这件事情（的）认识会不足。“我认为我自己的技术背景，对小米很重要，因为我知道这部分创新的价值。”雷军补充道。

第二，你要聚集一帮非常有热情、有创造力的年轻人，大家要敢想，有执行力。这两者要结合，不是说你有钱，你随便花，你就能把东西做出来。

第三，要执行到位，不是说你花一堆的钱，你这个东西就能做出来。“有钱的公司多了去，你看Microsoft账面上也有很多钱。我觉得这里面还是需要老板有决心，重视这个事情，知道这个事情的价值。”雷军进一步表示。

在大会现场，雷军也谈了他对手机行业趋势的看法。雷军认为，考虑到很多帅哥、美女都喜欢自拍，如果做一款手机如果不能自拍的话，今天肯定会挨骂的。此外，还需要考虑怎么做才能让手机变得优雅。

谈及设计，雷军“澄清”了此前他的一个表述。“5年前，我讲‘没有设计就是最好的设计’。（我想表达的是）你感受不到设计的存在，这个东西很精致，这是真正的设计，是设计的一个更高境界。”雷军颇有些委屈，“当时我没有表达清楚，被骂得很惨。”

雷军还重点谈了小米在模块化手机上的尝试。雷军透露，小米在模块化手机上花了很长时间的讨论，也做了原型。今天的手机最大问题是续航（时间不够），大家（都觉得）手机又要做得小。做模块化手机，要么做得很大很难看，要么电池很小不实用。“今天为止，模块手机还没有进入实用阶段。3到5年内都很难出现大家理想中的模块手机。”雷军认为。

雷军坚信，全面屏手机是未来5到10年的行业发展方向。“我们成功以后，我们听说很多同行也都在准备。我相信2017年一定是全面屏大战，看谁的全面屏做得好，谁做得实用易用。”雷军表示，“当然，我希望小米在今年能继续胜出。”

雷军还透露，小米已经把MIX的量产列为主要目标之一。

小米MIX的良品率很低，但供应商依然愿意生产。对此，雷军回答称，小米给的钱多，“我觉得小米MIX压根就是玩，多少钱无所谓。”

不过，“不差钱”的小米，增速已不复当年。从2015年开始，小米就告别高速增长，当年手机销量7000多万台，仅同比增长14%，不及年度保底目标。“我们在五六年的时间里就建立了一个巨大的规模，还有很多地方没有夯实。这样不容易站稳，一年前，我们提出‘补课’，去掉KPI，管它卖多少手机，管它什么市场份额。我们只在乎核心能力，在乎我们每天是不是都在进步。”雷军坦言。

雷军进一步表示，不管你觉得高兴还是不高兴，对小米来说，最坏的时候已经过去了，“我们未来只有比过去更成功。我们已经触底反弹了，所有的困难都不重要。”

雷军还表示，对小米来说 ，未来几年要学习的是怎么成为真正的世界一流供应链（企业）。

回顾了小米的“艰难时刻”，雷军提醒在座的极客、创业者，创业是阿猫阿狗干的事，那哪是人干的事情。“如果没有做好心理准备，我建议大家不要创业。想做一个真正的创业者，一定要有阿猫阿狗的觉悟。”雷军戏谑道。

时下，小米起家靠的电商销售模式正在遭遇挑战。在1月12日举行的小米公司年会上，雷军表示，小米要升级商业模式，要把纯线上模式升级到线上下融合的“新零售”。

以下是雷军在GIF2017上就“新零售”话题的谈话实录（节录）：

我们在6年前创办小米的时候，我觉得中国的传统业务最大的问题就是不注重效率，一步一步走到了一个“极致”。100块钱成本的东西卖1000块钱、2000块钱，完全不考虑用户能不能承受，衬衣就是这样，包括女性的鞋子也是这样，售价基本上都是成本的5-8倍。

我在想，这样会导致我们的用户、商店里的客流量越来越低，大家都不愿意消费。偶尔一有机会出国就一箱一箱地买。我觉得这样中国的老百姓幸福指数不高，企业界的东西又卖不出去，这就形成一个恶性循环。

所以在6-7年前，我就提了一个“新国货”的想法，就是怎么在这方面改革。我觉得核心是提高效率。提高效率就可以花更多的钱做好产品，而且卖得非常便宜。

小米在前三四年，每年以150%的速度增长，它很快到了一个很高的地位，问题来了，电商只占全国商品零售总额的10%，手机行业高一点，不到20%，我们50%的手机在线上电商卖 ，但是只拿到了10%的市场份额，于是很多不良媒体黑小米不行。

如果你从零出发来看，电商的确足够大，但是你用5年像小米一样迅速干到巨大规模，你发现你只有20%小池子。

我觉得原来我们的初衷是高效率，我们选择的模式是电商，我们为什么做电商是因为我们要选高效率的零售模型。去年年初，我和马云在同一天演讲，我上午讲的，他下午讲的，都讲了一个实体零售的话题。

我们后来发现，我们要做的不是电商，我们要做的是新零售，怎么样用最高的效率、用接近电商的效率做线下。所以我们经过一年的思考，去年一年的尝试，我认为小米之家绝对会为线下零售打开一条新思考。

它（小米之家）的销售成本仅次于电商，也就是说你卖东西，你可以用网上同样的价钱卖东西，这是很夸张的。夸张在什么地方，可能你们很多都经过连锁店，厂商的连锁店绝大部分都是挂牌子的店。

其实，全世界的厂商只有苹果店是苹果自营的。小米之家全是小米自营的，每一个店都是小米的员工来管理，因为只有这样做效率最高。挂牌子很容易干一万家，但是跟你没关系，你可以把那个牌子理解成仅仅是一个广告牌。

我研究了国外的连锁店，无论是麦当劳还是肯德基还是沃尔玛，全是自营的。它们所谓的“加盟”，本质上是加盟商出了钱，还是它们自己管理。这样（做），标准才统一，你才有机会提高效率。所以，小米（的）这个尝试，我觉得等我们真正做成，对于中国（零售市场），绝对（有）提高（整个市场）效率的巨大贡献。

六年前，我们开始做手机的时候，供应链链条的的确确让我们很头疼。这五六年下来 ，我对供应链的理解也到了相当高的程度，我觉得供应链的管理是一个非常复杂的事情，这不是他愿意不愿意给你生产的问题，是你要精准的预测到一部手机1000多个部件，是来自全球不知道多少个国家的交付，要怎么样精准的把它运到某一个工厂，在工厂完成组装测试，然后还能预见到90天后每天能生产多少只。今天我们还没有这个能力。

我们现在经常是有多少（手机）算多少。所以，我的期望值就是我能不能预见到90年后的今天到底能出多少部手机。这是一个较为复杂的世界级的难题，也就是说我们的供应链其实分好多级别的供应商。我们要把对关键器件管控发展到从原材料开始管控起。所以，我觉得对小米来说 ，未来几年要学习的是怎么成为真正的世界一流供应链（企业）。