导语

“在这个故事里，最好的那部分是为实现这一时刻而一路艰辛走过的旅程，从白手起家到取得成就”

Zendesk是全球云客服市场独角兽，市值超过20亿美元。从2007年开始正式上线产品，到2014年在纽约证券交易所成功上市，创始人米克尔·斯瓦内、莫藤·普里梅达尔和亚历山大·阿加西波尔，三个丹麦青年，在九死一生的创业道路上，来到美国硅谷，幸运地走到了终点。

Zendesk的成功带动了全球云客服市场的崛起。Freshdesk得到了老虎基金、谷歌资本5000万美元的投资，Salesforce推出了Desk.com平台，微软和甲骨文也分别推出了自己的Parture和RightNow平台。

中国国内也有一大批创业者看到了云客服的商业前景。在资本推动下，这成为一个热点创业领域。

Udesk、逸创、容联七陌、环信、小能科技、美洽和智齿科技等公司都初具规模，其中，Udesk、环信分别在B轮获得1亿元人民币和1250万美元的融资，容联七陌和逸创分别在A轮获得3500万元人民币和1500万元人民币的融资。

米克尔来到中国，想把自己创业道路上的艰辛和反思分享给年轻的创业者。

“中国现在有许多的机会，也有许多要搞清楚的事情。中国需要具有可重复的创业周期，在真正形成一个新的产业之前，你首先要经历不同的发展阶段，完成一个个产业生命周期，要经历创新创业的生命循环。所有的事物都在高速发展，但是你要搞清楚它们是什么。”

米克尔曾在最困难的时候刷爆了自己的信用卡，透支五万美元，甚至准备好了去睡大街。他没有告诉妻子他花得一分钱都不剩了，连给孩子买尿布都快负担不起了。

好在，丹麦高福利的社会制度为他提供了一张安全的创业大网。但那种绝望与无助，却是实实在在的体验。

米克尔称，创业路上有许多挑战和未知数，我们可能不清楚周遭的环境，因此会犯错，但是我们可以从这些错误中学习、汲取经验，然后继续前行，享受创业过程中不确定性带来的快感。他说自己见过太多的创业者自认为享受挑战的生活，在创业后，当真的挑战和困难来临时却发现自己根本很讨厌这样的生活。

最近的两年半时间里，米克尔感到了新的压力，“我可以举出至少有五家公司想要从市场上击败我们。”他说，美国的市场竞争压力很大，每个创业者都想凸显自我，击败对手。但这也是让一切前进的驱动力。

创业

20世纪90年代初，我从商学院毕业，当时正值经济衰退时期，就业机会很少。我开始了第一次创业，通过算法打造出一款可以将2D（二维）图片转换成3D（三维）图画的计算机软件程序。

这是我第一次正式涉足软件。我带着软件到小的电脑商店供货和出售。客户给我发订单之后，我再寄出磁盘。这次创业虽然没能让我赚到很多钱，但也没有赔钱。我发现创造产品令人兴奋。

1995年，我到旧金山去旅行，看到美国互联网行业快速发展。我在旧金山的朋友在线订购食品和DVD，互联网已经成为他们日常生活的一部分。每个人在谈话时都会说“给我发电子邮件”，每个人都有电子邮箱。我尝试在哥本哈根和旧金山两个城市发送电子邮件，简直不敢相信这个世界变得如此之小。哥本哈根与旧金山在技术应用上有显著差距，技术已经融入我们的生活，但哥本哈根并非如此。

美国之行给了我非常多的启发，一种处于某个大事件开端的感觉。回到丹麦之后，我建了一个门户网站，这个网站整合了很多不同的信息源，这在当时是最热门的东西，我称这个网站为Forum.dk。新的Web服务几乎不可能买到域名。丹麦的管理非常严格，要求用文件证明你已经拥有了这个域名。一切比我预期的更慢，更复杂。还有一个更严峻的问题是，在丹麦仍然很少有人上网。

后来，Forum.dk被一家报纸收购。但我们还保留着软件业务。软件主要应用于大型传媒公司或互联网网站。但各类公司，包括金融机构，都成了我们的客户。很快，这项业务变成了一项真正的业务，我成立了一家叫卡普特的新公司。

2001年，互联网泡沫迅速破灭，就像当初形成波峰时一样快。卡普特没能挺过由此带来的冲击。我刚满30岁，这是我在过去近四年里唯一做的一件事。我彻底绝望了。

辞职

卡普特倒闭之后，我第一次真正在公司工作，担任德国咨询集团玛特纳的斯堪的纳维亚分公司总经理。在新公司，我碰到了后来的创业合伙人莫藤·普里梅达尔。

玛特纳的商业模式极具讽刺意味。公司花了很多钱，却让工资最低的员工来处理大烂摊子。把最不精通业务的员工放在复杂得令人恼火的屏幕前，在用户体验上几乎没有投资的情况下，怎么可能有良好的客户服务？不仅我们是这样销售软件的，整个行业都是有缺陷的。市面上所有客服系统都很差劲和复杂。没有半年的熟悉时间，根本不可能让这些软件发挥作用，事实上这通常要花费12-18个月。这对企业来说是非常具有破坏性的。

莫藤和我都对传统企业软件销售模式抱有一种健康的蔑视态度。莫藤说，“我们可以用20%的价格向他们出售80%的软件功能，还要让软件进入小公司，而不只是大公司。”想在玛特纳内部推行这样的变革是做不到的。

2005年夏天，我们离开了玛特纳，一起起草了新一代客户服务系统的预期模式。我还联系了另一位朋友亚历山大·阿加西波尔。亚历山大原本拥有一家丹麦最大的互联网公司，但在2001年泡沫破灭时，他的公司也失败了。我们开始了阁楼里的创业。我们花六个月的时间打造了这个产品的框架，同时做着顾问工作。搭建产品花了很长时间，但也许这是一件幸事。软件业不断发生着变化，我们最初的理念得到了越来越多的支持。软件提供变得更加简单，成本更加低廉，开始从消费领域向企业领域蔓延。

我们正在哲学层面改变现有的产品和行业，使用诸如“热爱你的客服平台”和“温柔的客户关怀”这样的词语。我们受“禅”的思想的影响。“禅”的思想是一种化繁为简的智慧。

透支

我们在很长时间内没有任何收入，总是入不敷出，不管是个人还是公司。这对我们来说都是棘手的问题。为了筹措初期运作资金，我的信用卡透支了五万美元。我有两周的时间曾经差点儿花光所有现金。

亚历山大也有他的财务困境，他以前的公司阿拉尼厄姆倒闭了。莫藤陷入了房地产泡沫，也有财务上的困难。创业过程中面对非常多诱惑，在没有报酬的情况下始终在一起努力工作是非常困难的。在发生财务危机的紧要关头，我还没有准备好回到过去那种永远工作的生活方式，也没有想过放弃这次创业机会，这也许是我最后一个合适的机会。一切都是未知的、不稳定的。在这种情况下我们能在一起并一直专注于努力创业，这的确是一个奇迹。我甚至认为这是运气使然。

经过18个月的研发，产品基本成型。产品发布之前一个月，我和亚历山大、莫藤在相互争吵中确定了产品的名字，叫zendesk。我们得用1000美元买下这个域名，这也是争吵的其中一个因素，因为我们正处于预算紧张阶段。

2007年10月1日，我们的产品上线了，没有销售人员。潜在客户访问网站进行注册，可以免费试用一次。如果需要这款产品，可以用信用卡购买。这就像从苹果应用商店下载应用程序，这个销售模式非常简单，并能提供即时满足感。这在现在成了一种惯常做法，但当我们开始这样做时，在企业软件领域还是不常见的，我并不知道这是一种真正的商业模式。

融资

我们开始引入投资者。我们深信应该很容易筹集到风险投资，但现实却并非如此。

我联系了所有我认识的人，也联系了一些我不认识的人。每个人给我的感觉都是有钱投资，却很难敲定。在公司资金快烧完的时候，我们被迫向家人和朋友进行融资。

不止我一个人在面对选择放弃还是选择不顾一切地坚持之间感到左右为难。亚历山大、莫藤和我有一个共识：也许困难只是暂时的，只要再坚持一下就过去了，而且，我们还没有准备好放弃。我总是给自己打气：“让我们再多给它一个月时间，然后再想想办法。”

我让朋友进行投资，他们的钱可能会亏掉，可能没有任何回报。尽管这样，我的亲人、朋友们还是想投资。他们相信这个疯狂的想法，相信我们可以创造奇迹。大多数人投资了1万-1.5万美元。最多的大概投了3万美元。

一位名为克里斯托夫·扬茨的德国天使投资人给我们发了一封邮件求投资机会。这真是一个惊喜。最后，他给了我们一笔50万美金的投资，并且，他帮助我们制定了商业计划，先后建立了财务模式和业务模式的雏形。

我们仍在寻找投资者。但最初，我们对美国风险投资家持有相当怀疑的态度。亚历山大认为风投“吃人不吐骨头”。我们没有任何与他们接触的经验，所以也担心可能不够老练以应付这个体系。但建立一家公司需要很多资金，公司发展得越快，就需要越多的现金。

2013年，美国旧金山，米克尔·斯瓦内(左)与云储存公司Box创始人艾伦·列维在硅谷大会上交流

我们开始到美国去找风投。我经常飞到加利福尼亚州和美国其他地区，与潜在的客户见面，与潜在的合作伙伴进行业务发展交流，并与潜在的投资者见面。当时正好是全球金融危机爆发的时候，抵押贷款机构纷纷关门，雷曼兄弟公司倒闭，美林证券破产。空气中充满着恐惧和不确定性。

我经历过很糟糕的融资过程。当时，我们与一家旧金山的风险投资公司已经有了实质性的进展。我做了讲演，他们告诉我，有消息通知我，然后有人把我送了出来。我在酒店房间里等着。几个小时过去了，我知道他们不会打电话了。

第二天，我乘飞机回家，这次我陷入了比平时更深的焦虑。这是我一生中最糟糕的航班。我错过了在西雅图转机，很不情愿地重新预订了一个拥挤的汉莎航空747飞机的中间座位。

我自责把事情搞砸了。后来，我才知道，当时，这家风投公司不投资我们是因为市场环境以及该公司激进的投资组合。我不知道这家风投公司已经无法进行新的投资。我还没有看过红杉资本的“黄金时代告终”宣言。

我意外地接到了德福杜特·耶勒卡尔的电话。他是查尔斯河风险投资公司的一个合伙人，他想更多地了解zendesk，而且他已经知道了不少关于我们的情况。查尔斯河风险投资公司已经在其投资组合中投了一家相关行业的公司。他在研究是否应该再继续对其进行另一轮投资。

通过电话后，德福杜特又做了一些详细的调查，询问了一些正在使用我们产品的公司，然后他提出要飞过来拜访我们。我们没有一间真正的办公室，所以不得不请他到亚历山大的公寓见面。德福杜特相信我们的产品会改变游戏规则。

后来，我们在波士顿见了查尔斯河风险投资整个团队，允许他们做详尽调查，包括了解丹麦税收法律，核实我们三个人的移民路径。最终，查尔斯河风险投资公司将传说中的风险投资协议发给了我们，这是我们第一次收到投资协议。

但这份投资协议引发了创始团队内部的争议，亚历山大和莫藤感到担忧，稀释股份会使我们成为持少数股份的股东。亚历山大不能被说服，我也不让步。莫藤介于我们两人之间，但更倾向于亚历山大的立场。我们的关系紧张到了极点。

良好的友谊和牢固的伙伴关系对创始团队来说是非常重要的，但它也会使事情变得更难。没有任何一个团队成员可以自己拍板决定。我们拒绝了查尔斯河风险投资公司的投资意向。

我很失望，也很疲惫。德福杜特却表示理解我们，“这不是一个简单的过程，”他很想给我们一些安慰，“别担心。”他没有关闭交易的大门。

后来，我们意识到，查尔斯河风险投资公司是我们唯一的选择，我不得不再次哀求亚历山大和莫藤接受投资，但同时又尝试请求德福杜特修改部分合同条款。虽然我觉得多出来的这点儿股份不会有本质上的区别，也不值得一争，但这却有重大的意义。亚历山大和莫藤认可了新的条款，最重要的是，我认为他们赞赏的是德福杜特表现出来的诚意。

火爆

在获得查尔斯河风险投资公司几百万美元的投资之后，德福杜特进入了我们的董事会，我们逐步开始准备在波士顿建立公司。

2009年春天，我们发布了一篇关于与查尔斯河风险投资公司完成A轮融资的新闻稿。突然之间，zendesk变得超级火爆。我们甚至不用主动寻找更多的资金，很多投资人开始给我们打电话。投资过opentable、yelp、推特网等公司的标杆资本也有兴趣。克里斯托夫把标杆资本的最新合伙人马特·科勒介绍给我。

我们需要一个合作伙伴，而不是一个投资人。

不同时期的投资人有不同的特质。一个好的投资人知道自己的角色，他们理解自己的工作是帮助公司建立势力，而经营者是展示公司势力的人。

投资人对于公司的生命时限也是不同的，有些投资人只停留在初期，有些投资人能够一直见证公司的发展。这跟人是一样的，有些人的才能让你会一直需要他，而有些人的才能让你会在特定时期的特定方面需要他，你必须去适应不同的投资人。

当然当你缺钱的时候，你很难对钱说不，毕竟你十分需要资金。马特很早就参与建立了领英和脸谱网。这轮融资以标杆资本为主，其与查尔斯河风险投资公司共同出资大约六百万美元。

我们把公司搬到了旧金山。在那里，我们建立了人际网络，交了一些朋友。

到2010年5月，我们的客户增长突破5000大关。（在丹麦时）我不知道我们未来是否真的去美国，我只知道，旧金山和硅谷极大地鼓舞了我，我莫名地感到与美国之间有一种联系。

来到美国之后，我们体验到了美国人张扬和浮夸的态度，尤其是在招聘过程中，这是相当大的文化冲击。我们不习惯人们吹捧自己的技术和能力。

经历过一些事情之后，我们得到的一些经验教训是：美国人只是能够更好地推销自己，我们认识到，一些人过度地推销了自己。这种情况并不会真实地发生在丹麦，因为那里的人们通常会低估自己的能力，但在这里（美国）推销自己却是例行做法。

2014年5月15日，距离我们在哥本哈根的公寓里构想出zendesk七年之后，我们的公司在纽约证券交易所上市了。

一夜之间，我们在账面上达到了“独角兽”的地位：我们正式成为市值超过十亿美元的公司。我们曾经是一家名不见经传的小公司，现在被认为是云计算公司的先驱和新一代的企业软件公司。

IPO作为这个故事的结尾，是一个梦幻般的大事件。在这个故事里，最好的那部分是为实现这一时刻而一路艰辛走过的旅程，从白手起家到取得成就。

本刊记者丨王燕青  实习记者丨蒋露