文/农财宝典-新渔网记者 苏若晶

“渠道重要还是终端重要？”近五六年来，水产饲料行业发生了一场颇具历史变革意义的营销争论。掀起这场革命性营销转型的代表无疑是海大集团，2006年海大就系统性提出服务型企业的定位，从此拉开高速增长序幕；特别是2009年上市后的海大将服务营销进一步发扬光大，创造了水产饲料发展史上属于自己的“海大速度”，并于2011年开始挑战水产料销量霸主地位。

彼时的海大服务营销风头正劲、风靡业内，不少企业纷纷跟进和效仿，行业开始进入由渠道为王到决战终端的转型裂变。随着2013年前后海大服务营销进入升级变革的深水区，业内质疑服务营销的声音日渐放大，行业关于海大“服务”的质疑达到顶峰，海大也因此进入了短暂的低迷时期。不过海大很快调整过来，并提出“服务更坚决，营销更坚决”，之后业绩又回到高速发展轨道，打破行业质疑。

可以说，海大引领了水产行业一个时代的营销变革，改变了行业竞争生态。如今，无论对海大还是业内，服务已经深入人心，几乎全行业都在调整营销思路，兼顾渠道的同时，也纷纷聚焦终端。尤其是同质化越来越明显，竞争越来越激烈，规模养殖场的比例越来越高的行业发展趋势下，服务的价值愈发凸显，直接对接终端和决战终端几乎是所有企业不可回避的战略革新。

海大引领行业进入服务营销变革时代。

不可置否，经过10年的艰苦转型，海大服务营销度过了“高峰—低谷—突破”的三个发展阶段，不断克服各种困难，才渐次走出服务转型的泥潭，引爆了强大的增长动能。其中，珠海海龙业绩全面爆发可以看作海大近年转型发展的一个切片。

珠海海龙9月份水产料销量破4万吨的消息震动业内，而其超2000万元动保的年销量更是引来极大的关注。因为对于一家只聚焦珠三角五县市鱼料市场的企业，不仅是饲料销量，其2000万元的动保规模更是一个足以令人吃惊的数字，这还不包括珠三角空间更庞大的对虾动保市场。

这意味着海大一家子公司的动保销量就超过业内大部分企业（饲料企业和动保企业）的年销量，是什么造就了如此高效率的珠海海龙？珠海海龙资深总经理丁健认为，键行海大服务营销战略，就是为养殖户创造价值的过程，这是根本。

恰逢海大服务转型10周年，《农财宝典》记者通过珠海海龙服务转型，并选取竞争最为激烈、发展最为成熟的珠海白蕉海鲈市场作为一个切片，试图解开近年海大突破服务营销发展瓶颈的深层次原因。

分级服务养户，打造服务站1+N模式

10月22日，早上七点，在珠海白蕉镇新沙村经销商何锦棠和海大开设的服务站里，很是热闹，养殖户不断上门来排队测水（鱼塘水质），珠海海龙技术服务员小凡正在有条不紊地帮养殖户检测水质，期间何锦棠、珠海海龙业务员小钟和养殖户们在七嘴八舌地热聊最近的养鱼技术、卖鱼情况、行情信息等等。人流逐渐离开后，小凡开始下塘头服务养殖户。

海大的服务就是这样围绕着以服务站为中心展开，这是海大2013年后将经销商纳入自己的服务体系，与经销商深度捆绑的合作模式，有效避免服务员漫无边际地跑塘头，大大提高了服务效率。如今在珠海斗门海水市场区域，像何锦棠这样的服务站大有10多个，海大在每个服务站至少配一名专职的技术服务员，并配有动保产品。

很多人好奇，对于白蕉海鲈，一个如此无论发展程度还是养殖技术都较为成熟的产业体系，海大如何服务养殖户？养殖户的需求是多种多样的，有些是显性需求，有些是隐形需求，关键是企业找出养殖户的需求，并想办法满足他。

何锦棠告诉记者，海大服务和经销商的目标一致，就是帮助养户赚钱；养殖户其实很需要服务，比如几时该减少投料，几时该卖鱼等等，这些需要海大服务员来配合经销商来维护和跟踪养户。

经销商逐渐认同海大服务理念,图为海鲈市场重要经销商何锦棠(左二)服务站。

“不像以往，海大服务站的做销售和做服务是同一人，现在珠海海龙开始的服务站是1+N模式，也就是核心区域一名业务员至少配一名技术服务员。”主要负责服务工作的珠海海龙总经理助理李想告诉《农财宝典》记者，虽然海大的业务员也是从技术服务员出身，但是现在业务员更多负责销售的工作，和服务员合理分工；对于服务站的设置条件，主要以经销商的饲料销量和影响力为标准，不是所有经销商都会成立服务站。

除了对经销商进行分级，珠海海龙还对养殖户进行分级，粉丝客户、重点客户、养殖大户、普通客户等等，因为一个市场，一般都会有10%养殖技术和意识好的客户，20-30%客户主要的重点客户，50%为普通客户。不同客户的需求不同，服务也不同，对接服务员也不同，然后进行分级服务。在对养殖户分级后，根据养殖户需求的差异，同时对技术服务员分级，高级工程师、中级工程师和技术服务员。重点户和养殖大户一般由工程师跟踪，普通养殖户由技术服务员跟踪。常规养殖问题各自解决，重大问题集中一起解决。每名技术服务员要求掌握每个服务站的养殖户具体养殖信息，比如鱼塘情况，投苗密度，养殖时间，每天用料情况等等，并且将每天收集的养殖信息反馈到服务部。而且根据每条鱼和市场区域的不同，还会设置服务主管，每个人合理分工，满足不同养殖户的需求。

“海大在珠海斗门的海水市场，服务和营销团队拥有30多人，队伍规模看起来大，但是我们是根据市场销量合理分工，而不是胡乱扎堆在一起，每个人都有发挥的价值，今年海大在斗门的海水料达到8万吨，还有1000万元动保，其实人员效率是很高的。”李想表示，如果服务站的规模够大，一家服务站甚至可以设置多名技术服务员，这就是服务站1+N模式，未来还会建设更多的服务站。以后海大的市场发展可能需要更多技术服务员，不需要那么多业务员，未来技术服务员的比例可能达到7成，业务员只有3成。现在珠海海水区匹配2-3个服务主管和3-4个硕士工程师，这是从组织形式解决服务和营销的团队分工问题，最核心的是解决养殖户养鱼难题。

海大服务终端战略不仅仅改变了传统业务员的生存状态，更是改变了行业的整体竞争业态。

服务站将是海大服务体系建设的关键环节。

动保产品分品种生产，服务是“打假”的过程

海大定位服务型企业的根本逻辑是为养户赚钱。养户的核心需求是赢利，而不仅仅是需要好的饲料。苗种、动保、饲料、养殖技术等等缺一不可，这些都是帮助养户盈利需要的服务工具，所以海大延伸产业链的逻辑很清晰。（在解决养好鱼难题后，未来可能还需要帮助养殖户卖好鱼。）

不过，在前几年业绩突飞猛进的过程中，海大忙于服务体系的建设，而忽略了服务工具竞争力的打造，导致饲料和动保产品的价值没有体现。前几年，海大服务营销之所以遇到各种困难，最大的困惑是来自市场终端，养殖户不赚钱。而这两年海大海鲈料市场为什么能够快速增长？

“现在我的客户几乎都赚钱，即使前两年行情低迷，80%的养户依然赚钱。”何锦棠一语道破商业的本质，他经营海鲈产业多年，以养鱼、种苗、饲料、动保、收鱼等小产业链的经营模式，以前经销多个厂家饲料品牌，但是最近三年全部专销海大海龙牌饲料，每年都有5000-6000吨销量。他告诉《农财宝典》记者，由于他一条龙的经营模式，所以他高度认同海大的服务理念，最重要的是这几年海大产品质量提高很快，所以他放弃了经营其他饲料品牌，而且动保质量提高更快，他现在每年海联科的销量达到70万元左右，帮助客户赚钱的同时，自己也得到了发展。

丁健表示，经过调整，海大服务营销落地的过程，核心是回归产品价值，打造最有竞争力的产品，实现技术产品化，我们不能靠服务来弥补产品的不足，相反，好产品是服务产生价值的基础。

“今年珠海海龙2000万元动保销量，40%都是新推出的升级产品。”李想说，以前海大的动保产品大而全，质量效果不明显；这两年海大动保产品进行了分类，针对草鱼、海鲈、生鱼、加州鲈等等不同品种研发不同的产品，更加贴近市场养殖模式，解决养殖过程出现的各种问题。比如肝肠利健，膨化型是针对特种鱼，颗粒型是针对草鱼。所以产品力提升了，海大服务效率自然也提高了。

事实上，水产动保市场是一个十分混乱的市场，门槛不高，生产标准模糊，鱼龙混杂，伪劣产品事故不断。针对五花八门的市场，珠海海龙服务的重要一环就是教会养户提高产品辨识度，学会使用好产品，也就是要质量显性化。

李想告诉记者，目前海鲈养殖技术相对成熟，大家也都知道发生什么问题怎么处理，即使按照相同的处理方法，但是效果还是出现很大的差异化，主要原因是因为养殖户寻找的药店不同，购买产品就不一样，效果肯定会不一样。比如经常使用的二氧化氯，8%的含量是合格线，但是市场上有很多二氧化氯含量往往不达标的产品，而养殖户并不知道，因为使用习惯了，那我们就通过显性化的方法对其优劣加以辨别，产品质量养殖户一看就清楚。

丁健认为，目前动保市场伪劣产品屡禁不止，令人痛心疾首；而海大做服务的同时，也是在打假的过程，也就是打击伪劣产品的过程，这能让珠海海龙服务团队充满责任感和成就感。

得益于产品质量的明显提升和服务能力的有效提高，今年珠海海龙在斗门海水市场的动保销售估计达到1000万元左右，遥遥领先于其他动保企业。由此可见，作为海大服务的重要工具，海联科质量优势日益突出。在如今饲料企业纷纷延伸产业链做动保市场的进入，动保市场逐渐进入饲料企业引导变革的时代，海大无疑是其中的优秀代表。

今年海大的海联科质量提升明显,销量火爆。

升级服务体系，打破流创新困局

在海大服务营销初期，业务团队既要面对残酷的饲料竞争，又要推广种苗、海联科和养殖技术，而这些板块本身又不成熟，问题不断造成，导致各个业务板块沟通乏力，没有很好形成1+1大于2的作用，海大整体服务效率低下。

如今，珠海海龙逐渐完成对服务部和销售团队的分工；同时为了更好地满足养殖户的需求。珠海海龙每条鱼成立一个小组，时刻关注市场的需求，配方师、技术工程师、动保负责人等等都会集中一起开会，技术服务部将市场一线的问题集中，配方师下塘头等等，打破部门墙的阻碍，提高效率。通过数据反映养殖户的需求，然后反馈到产品研发上，通过产品解决养殖痛点问题，这是技术产品化。

同时技术服务部也承担二级研发，并将研发验证和推广分开来。李想表示，推广一个新产品或一个解决方案，技术服务部会通过养殖基地或某个客户来验证，效果好了再向客户推广。而且在推广过程，需要用价值数据化来征服养殖户。比如海鲈投苗时的肠炎发病率高，种苗成活率低，那我们今年推出的内服方案中有20-30个客户试验使用，对比其他不使用的客户，种苗成活率明显提高10%以上；又比如今年斗门市场海大头批鲈鱼包产数据清一色32斤以上，甚至出现好几个34斤以上。我们通过总结这些优质养户在养殖管理中的共通之处，发现了他们相比普通养户赢得更高效益的秘诀在于：通过定期净水增氧的方案，保障了投喂率的稳定，保障了饲料效果的表达。那我们就通过这些案例价值数据化反馈出来，推广给更多养殖户使用，这样才能创造更多的价值。

李想认为，最终需要食品的是消费者，对生产端的要求越来越高。目前海鲈肉质还不够好，消费端对品质要求越来越高，而流通端是要求耐运输等等，那海大就会结合消费端、流通端和养殖端的需求生产产品，有些养殖户需求是追求养鱼长速更快的，那我们团队就推广更高档次的饲料，有些是需求减少流通端损耗和提高肉质的，那就推广功能饲料。

从珠海海龙的服务转型明显看出，海大服务体系包括两条主线：一条是建立饲料、苗种、养殖三个环节的专业优势，并研制生产出三个环节领先的产品；另一条主线是建立一支具有很强专业能力的服务团队。海大的战略逻辑是清晰而简单的：提升养户价值，帮助养户赚钱。战略达成却是充满挑战和艰难的：苗种、饲料、养殖技术（动保药品）每一个环节专业优势的达成都需要巨大的投入，不断的创新、失败的折磨，这将极大地考验海大人的智慧和坚持。更大的挑战是如何建立一支数千人的专业服务团队。

在海大战略里，需要培养一支专业能力很强的团队去面对养户。理想的目标是以分子公司为单元的团队，要懂饲料产品，懂种苗、懂动保产品、懂养殖技术，同时又具营销能力和推广能力。这是对一个团队的组织角度的能力要求，团队内人员必须有合理的结构和分工。

如果套用谢德荪的创新理念，简单的服务（测水、调水）只是流创新，可复制强，边际效益越来越低。海大前期的服务很多只是流创新，所以当后期其他企业开始跟进服务后，其优势和发挥的作用都在迅速减弱。

细读海大集团董事长薛华关于服务营销的阐述，可以看到，海大真正想做的，是使服务摆脱流创新的困境，建立其他企业无法跟进的绝对优势。这需要生态链的辅助，于是海大通过动保产品、养殖模式研发、种苗研发等一系列的始创新不断叠加，夯实服务营销的基础，但这个过程非常漫长，投入非常巨大。

业内人士看到的大多是浮于表面的“服务”，而对隐藏在这之下的服务工具的研发，了解甚少。后者的进展，直接关系到前者能否落地。但服务工具的研发，需要长时间的投入积累才能有所收获，在优势尚不明显或无法显现之时，都会导致业界对服务营销概念存在理解的偏差。可喜的是，经过十年的摸索转型，海大的服务初见成效。

毫无疑问，海大服务营销曾经引导全行业进入调水时代，水产品养殖产量明显提升，也就是生产力明显提高的表现；在全行业跟进服务并进入服务同质化时代，海大服务早已不停留在过去简单的调水阶段，更重要的是系统性提升终端养户价值，因此海大这些年开始全面提升服务工具产品竞争力，理顺服务体系，升级服务质量，进入服务营销2.0时代，能否引领行业下一轮的营销变革，继续推进生产力的进步，我们拭目以待。

服务营销并不是一个划时代的商业模式创新，但是行业却因此产生了一个划时代的企业，一个不仅仅改变行业竞争生态的企业，更是主动承担起“科技兴农，改变中国农村现状”，拥有伟大使命的企业。对于过去海大服务营销，行业总是充满非议，但是经过坚持十年服务营销转型、系统变革的海大却早已快速独立鳌头，是非功过交给历史评判。