世界上年收入超过10亿美金的酒类品牌，总共有四个——轩尼诗、人头马、马提尼以及茅台。

令许多人意想不到的是，茅台一个品牌的价值竟超过了轩尼诗、人头马、马提尼三大世界名酒品牌价值的总和：《贵州茅台2015年报》显示，全年实现营业收入326.6亿元，净利润155.03亿元。

伴随“大众创业，万众创新”，一头又一头猪飞上风口，猪的两只翅膀，一只名为“互联网思维”，另一只便唤作“爆品战略”。然而，互联网泡沫破裂之后，风口上的猪纷纷“折翼”。相比之下，尽管身处传统行业，尽管面临行业寒冬，茅台却凭借一瓶酒，身价估值上千亿。

“国酒”之慢

纵观整个白酒发展史，上世纪70年代，泸州老窖独领风骚；1977年，汾酒超越泸州老窖，成了改革开放后的第一个冠军；1994年，五粮液抓住渠道变革，超越汾酒，稳坐冠军宝座。

然而，茅台自1951年从小作坊起家，发展60余年，业绩却并非一直漂亮。1996年之前，茅台的年销售额为5亿，彼时，中国年销售额在10亿以上的白酒企业有10余家，茅台仅排在20名左右。

茅台发展为何如此之慢?

从外部因素来看，地理位置是重要原因之一。茅台位于仁怀市赤水河畔，地处贵州高原西北部，上世纪90年代中期以前，此地交通闭塞，季国良曾因此大为苦恼。

“1964年我从江苏到茅台，一共走了9天，其中从遵义到茅台镇就走了4天。当时遵义到茅台只有一条三级公路，人口流动很少。”

直到1992年，茅台在做新增产能2000吨规划时，才另修建了一条三级公路，但即便如此，这样的交通环境依然不利于茅台酒厂的发展。

原因之二是贵州省白酒企业的税负普遍偏重。贵州省2013年整体财政收入约为1000多亿元，不如东部地区一个省的一个地级市年财政收入，酒类一度是贵州省重要的经济支柱，在这种情况下，贵州酒类企业的税负也是目前国内最重的。据了解，贵州和北京、广东等地的酒企税负一样，都超过了30%，而河南、湖北的酒企税率为10%左右，四川为15%。

“我曾经计算过，从1984年到2011年，这27年茅台总共交了400多亿的税，如果按照河南和湖北的税率来计算，我们可以少交260多亿元，即使按照四川的税率来计算，也能少交200多亿元，对于一个企业来说，200多亿能做很多事情来推动企业的发展。”

原因之三是酱香型白酒投资成本高。都知道酱香型酒好，但弊端也不少，例如五斤粮食一斤酒，但计划经济时期的贵州是个缺粮的省份，要靠外面调粮来保证百姓生活用量，这种现状一定程度上阻碍了企业发展。加上酱香型酒是浓香型酒投资的两倍多，缺乏资金投资与扩建。

“生产周期长，资金积压的就多，本来1000吨的，因为周期长，库房里面有四五千吨放着，资金占用多，周转慢。”

茅台发展之慢，更重要的原因源于内部。茅台在其发展的前50年，观念和思想落后，习惯做“老爷生意”、“两腿完全不迈出门”。

1989年以前，茅台内部700多名员工，却连一个供销人员都没有，做生意全凭上门，这样的做法使得茅台既没有作价权，也没有分配权，即便在1989年成立了供销科，整个科室一共也只有4个人，2个人做供应，2个人做销售，仅凭4个员工，就想改掉一贯的“老爷生意”风格，显然是天方夜谭。

直到危机逼来。

1997年，亚洲金融危机爆发，所有企业风雨飘摇，中国酒企顿时倒掉一片，其中就包括当年央视广告标王秦池。相较于业绩下滑，茅台内部第一次真切地感受到了“江湖险恶”。

就是在这片如同死荫的旷野里，茅台开始谋变，这才使其抓住了而后蓬勃发展的生机。“三驾马车”

众所周知，季克良是茅台的“大家长”。

1964年，大学刚毕业的季克良来到茅台酒厂，与工人师傅一起劳动，从投料、背酒糟、上甑开始，一步一步学习茅台酒酿造基本工艺。他花了20年时间，从青丝如黛到两鬓苍白，总结出茅台酒酿造工艺10大特点，以此保证了茅台酒难以超越的品质。

可以想象，季克良为茅台今后的发展修炼出深厚的内功，而袁仁国的出现，便标志着茅台进入了加速时代。

1998年，处于低谷的茅台正式实施改制，此时，一个叫袁仁国的年轻人，出任茅台集团总经理，马不停蹄地开始了改革：

首先，建立营销队伍。先是酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。

其次，转变观念，将重心向消费市场转移。一是瞄准名商场、名超市建好专柜；二是瞄准名酒店、名宾馆抓好促销、直销和终端消费。袁仁国一个省、一个城市地跑，建立茅台销售片区、设立茅台专卖店，设定在全国300多个地级市、2800多个县级市建立起“中心配送站——经销商——专卖店”营销网络的目标。

关于袁仁国在一线走得有多勤，到过茅台酒厂的经销商都知道。到茅台酒厂，要见到袁仁国并不难，只要他在厂里，必定会在吃饭时来给大家敬一杯酒，感谢经销商对茅台的支持。

1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13%，利润增长7.7%，虽然与五粮液4000多吨的年销售相差巨大，但值得庆贺的是，这是茅台创历史以来的最好水平。

如果说袁仁国带领茅台实现了“一级加速”，那么紧接着乔洪的到来，便彻底将茅台这颗卫星成功送上了天。

2000年，乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。

乔洪刚调任茅台总经理时，茅台的销售额只有9.8亿元，而到2006年数字是62亿元，7年至少增长7.48倍，不能不说主要得益于乔洪大规模建立的专卖店及网络销售渠道。

乔洪上任之后，全面开始了茅台的市场开拓，在全国大规模铺设专卖店，不断开发各种不同规格、不同系列、不同品种的酒，迄今品种已近200种。茅台还为机关、团体和知名人士定制专用产品，为党政军部门和大企业封坛窖藏茅台酒。茅台很快成为行业新星。

季克良、袁国仁、乔洪“三驾马车”的组合，不仅对茅台的战略方向做了正确把控，同时形成了渠道上合理的利益分配，之后，“三驾马车”便成了茅台管理层的代名词。逆袭三步曲

无论行业内外，关于茅台如何逆袭五粮液，一直是争论不休的热门话题，可是鲜有人知道，为了这场逆袭，茅台曾布局了10年之久。

第一、杜绝大经销商模式

拿茅台与五粮液对比，就不得不提到五粮液的大经销商模式。

上世纪90年代，五粮液的大经销商模式所向披靡，当亚洲爆发金融危机之时，其他酒企收入下降，唯独五粮液收入不减反增，一举拉开差距。但时过境迁，它的模式反成为变革的阻力，大经销商就像地方割据的藩王，只愿意占有市场，而不愿花力气做透市场。

当茅台看到五粮液因过分依赖大户，没有适当控量、对品牌建设忠实度不够等原因业绩下滑之后，迅速吸取教训，杜绝大经销商模式，不允许一家独大，厂家对其“小而美”的经销商有绝对控制权。

“五粮液有年计划上千吨的经销商，而茅台连上百吨的经销商都罕有，大经销商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，杀价也能赚钱。”

于是，五粮液在逐步陷入困境之时，茅台却在全国发展了1600余个经销商，搭建了2700余家专卖店，并渗透到每个区县。

第二、定位高端群体，培养用户习惯

从用户购买力来说，浓香型酒是市场需求最大的酒种。一组数据显示：2015年，全国销售的550万吨白酒中，浓香型酒占320万吨，而酱香型中仅占20万吨，其余为米香型酒和清香型酒。

酱香型酒味重，少有人在一开始就习惯这种口味，但若喝惯了，就会觉得其他类型的酒无味。这就如同每个地方菜的口味不同，川菜味重，一开始难以接受，可一旦习惯，就再难罢口。

精准抓住用户消费心理之后，从2001年开始，茅台每年给政府机关、军队免费送酒，久而久之，养成这类高端群体喝酱香型酒的习惯。正是因为这个高明的战略，茅台才有了强势的决策力和话语权。

比如，2005年9月，茅台停止了与麦德龙的合作，原因在于麦德龙屡次低价销售53度茅台酒，作为价格标杆的大型卖场，极大的影响了茅台酒全国的价格信心。所以茅台痛下决心，斩断与麦德龙的合作。

再比如，2009年，茅台在年中、中秋和2010连续发布三次“涨价令”，零售价从500元拉升到680元，2010年，茅台继续在5月、中秋和2011年春节前三次调价，到2011年年底，53度飞天茅台终端零售价飙升到1680元，超越五粮液达500元/瓶，涨价的主动权被茅台牢牢掌控在手中，完全确立了53度飞天茅台作为高端白酒价格标杆的地位。

第三、放开代理权

2012年年底，波及整个白酒行业的政策压力和经济环境压力，并没有让茅台独善其身，零售价从最高时2000多元一路下跌到1000元左右，价格几近“腰斩”，五粮液的情况同样如此。但从当年的利润率来看，茅台持续增长，而五粮液却出现了下降，区别同样出现在二者的策略上。

2013年12月的茅台经销商大会上，茅台再度宣布以999元的价格放开代理权，在此前的7月，茅台已经十年来首次放开代理权，并由此带来了超过2000吨的增量，为茅台完成当年的销售任务和利润指标提供了保证。

999元放开代理权的价格，在一定程度上帮助茅台在当年稳住了价格下滑的势头，在当时，终端出货价始终稳定在950元左右，相对于819元的出厂价而言，还有100元的渠道利润空间。

结语

从早期行业二三梯队的白酒品牌，到如今名震中外的“国酒”，茅台用十年的战略布局成功逆袭，完成从产品、价格、营销乃至渠道的全方位变革，堪称中国近代商业发展史中一部经典而系统的商业案例。

在当下互联网创业的大潮中，用户并不是唯一，企业成功依旧无法离开产品、价格和渠道，比起烧钱供血，赚钱造血才是企业最根本的生命力。