5月19日，东方精工发布公告称，拟以自筹资金945万欧元收购意大利EDF EUROPE S.R.L.100%股份，再次把一家意大利企业“收入囊中”。

自2011年上市后，东方精工就踏上了“以金钱换时间”之路，通过并购来推动企业做强做大的路径：2013年，东方精工收购意大利Fosber，完成了瓦楞纸生产链条上的前端、中端、后端布局，实现在高端瓦楞纸板生产线上的跨越发展；2014年认购广东嘉藤机器人20%的股份，布局智能搬运；2015年7月，完成控股收购中国苏州的百胜动力公司80%股份，开启第三个业务板块“高端核心零部件”的布局；2015年10月，完成参股收购意大利Ferretto集团40%股份，加速推进智能物流仓储设备平台的搭建。

从近几年的收购轨迹来看，东方精工无疑是佛山进行并购最频繁的企业。随着今年以来，越来越多的佛山企业开始选择并购这种外延方式来推动企业发展，在解密东方精工背后的标的企业选择、并购过程中遇到的困难和后续管理等背后的故事，一定程度上也折射出企业并购背后的喜与忧。 

首次并购缘何敢“蛇吞象”

在东方精工狮山镇的新工厂里面走动，不时能碰到外国的工程师或者管理人员迎面走来。这些外国工程师与本土人员共同在车间里工作的场景每天都会呈现，而最多的时候，每天有超过30个外籍人员在公司里面。

这是东方精工自2013年开始国际并购后在公司内部发生的一个小变化。尽管在2011年8月就已经登陆资本市场，但东方精工最让外界意外的是其在2013年收购意大利企业FOSBER。

之所以备受关注，源于当时东方精工的销售额只有3亿元，而FOSBER的销售额已经达到10亿元，而且在全球细分行业内排行第二，这单并购在外界看来就是“蛇吞象”。

“其实后来很多人都会问我们，在各方面指标相差比较远的情况下，为什么敢选择这家标的企业，但是在我们内部看来，这就是水到渠成的事情。”这单在外界有点意料不到的收购案例，广东东方精工科技股份有限公司董事会秘书杨雅莉却觉得是自然而然的事情。

在她看来，当时东方精工在国内印刷机行业已经做到行业第一，所以选择并购的标的企业非常明确：选择产业链上游企业。而Ferretto是高端瓦楞纸板生产线的上游企业，满足企业并购所需的标的企业条件。

另一方面，Ferretto创始股东已经超过70岁，面临着接班人选择的问题，同时他们也正考虑未来市场空间，希望从欧洲市场逐渐扩展到中国、印度等亚洲市场，并把这些新兴市场作为未来新的增长点。

“所以当时是刚好双方都有国际化的需求，可以说是不谋而合。”杨雅莉说，在选择意大利Ferretto时候，东方精工并没有考虑他们比东方精工大，而且在全球排行第二，Ferretto之于他们来说，就是刚好战略上要走的一步。

鲜为人知的是，东方精工原本没有想“挑战”全球第二，而是希望收购一家国内龙头企业，但最后因为一些问题并没有完成交割。

“考虑到当时刚上市，而且首次收购企业，选择国内标的企业比国外的显然要容易点。”杨雅莉说，前期都已经谈好了，但是在最后交割审计时候出现了一些瑕疵。由于这家企业在国内已经是第一梯队企业，所以在后续选择标的企业时，东方精工转而把目标瞄准了外企龙头，从而收购了意大利Ferretto公司。

人才瓶颈成并购最大困难

东方精工的主动出击为企业的发展赢得了先机。尽管有着失败的并购经验，但杨雅莉觉得无论失败还是成功的经验，都让东方精工得到了迅速的成长。尽管如此，从一家没有收购经验的民营企业，到收购全球行业排行第二的龙头企业，东方精工要迈出国际化的一步，并不容易。

“在这一轮国际并购中，遇到最大的问题是整个并购团队的人才问题，特别是有经验的专业化人才很难找。”杨雅莉说，包括并购前的尽职调查，并购时的专业问题，还有并购后的管理，这些都需要专业的团队和人员协助。

“企业不仅需要懂并购的专业人才，还需要会英语、懂技术、懂管理的人才。”杨雅莉认为这是非常有必要的，不仅为并购把控了风险，还为并购后的整合打下了很好的基础。

由于两地的法律准则和体系，包括语言等也不一样，所以谈判以第三方英语为工作语言。为此，东方精工聘请了香港的专业机构在意大利进行了一个多月的尽职调查。

“从目前东方精工并购的跨国公司案例来看，前期的尽职调查非常重要。”杨雅莉说，不管是不是同一个产业的上下游企业，双方毕竟是不同公司，会有不同的运营模式和产供销体系，所以必须要理解其盈利模式。

东方精工在收购Ferretto的过程中还发生了一个小插曲，由于双方在翻译理解上出现了偏差，导致了误会发生，最后双方甚至开始产生了不信任，幸好最后及时化解了误会。在杨雅莉看来，这样的情况在国内并购时就不会发生。

不仅是文化的差异，双方本身的思维方式也有不同，包括企业经营的思路，面对客户的思维，甚至同一个工艺同一个材料两边做出来也会不一样。“这些就是并购外资企业和内资企业的差异。”杨雅莉说，收购内资企业在审计和管控上都相对更快捷，甚至包括管理软件都能对接，所以后续的管理成本低很多。

并购后面临管理与技术落地考验

尽管东方精工在这三年的并购案例中非常耀眼，但杨雅莉认为并购跨国公司其实并不如外界看的这么美好。“大多数人看并购就是觉得谈成了合作，收购了这家企业，但是其实这只是刚刚开始，真正的考验是在并购之后。”杨雅莉认为，两家完全不同的企业，需要通过三到五年的过渡才能变成百分百的子公司，而且并购之后有业绩承诺期，在这过程中，整个团队都要为这个目标努力。

此外，并购后的技术落地也非常重要。2014年11月，东方精工与意大利Fosber在佛山设立了合资公司——广东佛斯伯智能设备有限公司。合资公司的首款“瓦楞纸板生产线（混合线）”产品已经正式投放亚洲市场，该产品完全按照意大利佛斯伯的标准设计和生产，具备国际领先的技术水平。

2015年2月，东方精工也与意大利方共同出资设立了合资公司佛山市南海欧德佛智能设备有限公司，该合资公司的前身是公司与意大利EDF Europe S.R.L.公司的合作研发项目组，随着该合资公司的设立，东方精工的上印式和下印式两大类全自动印刷设备成套生产线技术日臻完善和成熟。

这是东方精工在收购外资企业之后企业技术落地的一个重要途径。“并购外资企业的第二步就是技术的落地，通常被并购的外资公司在中国市场偏弱，他们也希望通过合资公司来打开中国市场，并把中国市场作为他们未来的重要增长点。”杨雅莉说，而且，必须通过合资公司，才能把所看重的核心前沿技术实现转移和落地。

“并购只是起点，最终还得通过几年时间让双方的集团文化、经营和管理融为一体，这个过程是非常考验人的。”杨雅莉说，并购成功并不是对股价短暂的刺激，而是有点像结婚过日子，之后才是真正考验人的，所以不能为了并购而并购，而是有清晰的战略并沿着战略往前走，并购的企业必须是符合企业发展的才有价值，否则并购就是昙花一现，后面会是一个巨大的包袱。

在快速扩张之后，目前东方精工整个集团的管理思维也面临着转型升级。“我们上市之前集团只有两家企业，而现在加起来已经超过10家了。”杨雅莉说，管理1家企业和10家企业的思维完全不同，这就是一个大的考验。“整合得好就是1+1大于2，整合得不好就是一个负担。”

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东方精工：坚持内生式+外延式的国际化

2011年上市之前，东方精工集团只有两家关联公司，而到了2016年，东方精工的全资或控股子公司已经超过10家了。“经过这几年的并购发展，公司最大的变化就是从单一业务板块，发展到现在的多板块业务。”东方精工董事会秘书杨雅莉说。

随着佛山获批成为“国家制造业转型升级综合改革试点”，将智能制造作为实现制造业转型升级的主攻方向，东方精工也开始布局智能制造，在国内外激烈的市场竞争压力之下，为了降低经营风险，东方精工部署“全球资产均衡配置”的国际化、多板块发展战略。

目前该公司以“智能制造”为战略愿景和业务核心，主营业务主要划分为智能包装设备、智能自动化设备、高端核心零部件三大板块。其中在智能瓦楞纸箱包装自动化设备的业务范围已从上市初期的瓦楞纸箱印刷设备，拓展到包括上下游设备在内的全产业链制造服务提供商。

“东方精工放眼国际化布局，通过近几年内生和外延的拓展，已经在亚洲（中国）、欧洲（意大利）、美洲（美国）分别拥有从研发、生产到销售为一体的制造型企业。”杨雅莉说，全球化资源配置的发展战略，让公司全产业链的产品组合满足了客户由单台设备到成套设备的一站式采购需求，成为国内同行业的龙头企业，目前在国际市场的综合排名也跻身前三。

杨雅莉说，全球化资源的布局有利于公司增强抗风险的能力提高业务和品牌影响力，接下来东方精工会继续根据战略部署继续寻求标的企业进行收购，从而完成集团资源在全球的配置。

据悉，目前东方精工仍然处于停牌并进行重大资产重组，主要是拟采用向第三方发行股份及现金支付的方式，收购某主营新能源行业高端核心零部件业务的企业股权，同时募集配套资金。

■记者手记

不做强做大，可能就会慢慢消失

在谈到东方精工近几年缘何频繁进行海内外并购，东方精工董事会秘书杨雅莉转述该公司董事长唐灼林的一个说法很有说服力：东方精工用了20年做成了一个单一业务的上市公司，而从上市到现在扩展到多板块业务和国际化公司，却只是用了5年时间。

人生有几个20年？不多。所以从创始者个人角度来看，很难靠企业内生力量用10年、20年的时间去慢慢发展成为多业务板块和跨国企业。当然，作为一家上市公司，从回报率的角度，投资者也没有耐心去等待企业缓慢成长和发展。

不仅是东方精工，如果放眼全球，我们也会发现他们大部分都是通过兼并重组快速做大的。包括东方精工在进行首个并购案例时，也对全球两家龙头行业企业作了调研，发现他们其中一家就是通过并购迅速成长，但另外一家就相对保守成长得较慢。

再看另外一组数据：今年4月份，国家商务部公布一季度我国企业实施的海外并购项目共计142个，实际交易金额165.6亿美元，折合人民币超过千亿元。从这组数据可以看出，越来越多的企业意识到并购这种外延方式可以给企业带来更多的机会和方向。

当然，要有充足的资金进行海内外并购，上演“蛇吞象”的故事，背后必须有庞大的资金支持，而要达到这一目的，上市无疑是最好的办法，可以通过这个平台和金融工具把企业战略实施做得更快更强更大，这是企业一个加速发展的过程。

但是笔者早几年接触的一些民营企业家，他们对登陆资本市场并没有表现出多大的兴趣。一方面是他们觉得不缺钱，另一方面是他们觉得登陆资本市场后受到太多的约束。这或许是很多不愿意上市的企业家普遍的想法。

但如今的时代，整个经济市场飞速发展而且变幻莫测，企业发展就如逆水行舟，不进则退。商场上太多的例子让企业感到焦虑。特别在新一轮竞争中，企业停滞甚至是发展步伐稍慢，都会被刷下来。

正如杨雅莉所言，企业觉得钱很多可能只是暂时性的，环境的变化有时候会超出想象。能抗住经济周期吗？能打破客户依赖吗？能抗住技术不被更新换代吗？如果能做到以上三点，那么是可以的，否则，企业必须要不断往前。